SISTEM MANAJEMEN PENDEKATAN PEMIMPIN

BAB I
PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG
Pernahkan anda membaca yang diungkapkan oleh para futurist seperti Alvin Toffler, John Naisbit, Frank Feather, Kenichi Ohmae, Ervin Laszlo, Dimitri Mahayana dll.yang dapat kita pergunakan sebagai refrensi mengenai konten yang terkait dengan informasi masa depan bahkan infrmasi tersbut begitu banyak kita peroleh setelah memasuki abad 21. Yang menjadi pertanyaan kita adalah begitu banyak informasi mengenai masa depan, adakah informasi itu dapat dimanfaatkan bagi anda untuk menggerakkan kekuatan berpikir. Inilah satu kenyataan yang kita hadapi bahwa begitu banyak infomasi yang kita miliki tapi kita tidak dapat mempergunakan kedalam suatu proses menjadi bermanfaat.
Oleh karena itu, diperlukan daya dorong untuk menggelorakan jiwa besar kepemimpinan untuk merubah dari pemahaman konten menjadi proses melalui kemampuan dengan membuat pertanyaan dengan mengungkit : Kesadaran dalam What to do ; Kecerdasan dalam Why to do it : Akal dalam How to do it ; Niat dan hasrat dalam When to do it. Dengan mengungkit alat pikiran melalui pertanyaan yang kita kemukakan tersebut, maka arus pikiran anda mampu menggerakkan energi dan informasi yang ada dalam diri anda berarti yang anda merencanakan bahwa tindakan hari ini lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini.
Dengan pemikiran tersebut dapat mendorong keinginan tahuan untuk memahami lebih mendalam dalam menghadapi ketidakpastian, sehingga mencari jawaban bagaimana suatu gaya kepemimpinan dapat diterima dan diterapkan dalam menyongsong gelombang perubahan dengan kesamaan visi dalam kepemimpinan agar dapat menuntun pola pikir lama ke pola pikir baru artinya kesenjangan itu terjadi karena sikap dan perilaku kita yang bersifat reaktif, dalam menghadapi setiap masalah yang timbul. Sedangkan yang dibutuhkan adalah kemampuan menggelorakan jiwa besar kepemimpinan dalam usaha mencari jawaban atas “bagaimana cara membantu orang lain mencapai potensi penuh mereka”.
Sejalan dengan pikiran itu, maka diperlukan suatu gaya kepemimpinan untuk membangun dan mengembangkan prinsip-prinsip kepemimpinan yang mampu memiliki kompetensi untuk menggerakkan orang lain menjadi suatu “kepribadian yang kiblat kepada prestasi bukan kepada kiblat kepada manusia”, sehingga mampu membangun iklim untuk menumbuh kembangkan makna aplikasi dari usaha-usaha yang berencana dan terarah dalam mendorong orang untuk melakukan perubahan dalam menggerakkan kekuatan berpikir dari yang reaktif menjadi proaktif.
B. MASALAH
o Bagai mana pendekatan seorang pemimpin
o Apakah bekal yang diperlukan oleh seorang pemimpin dalam setiap pendekatan pada orang lain Seorang pemimpin bertugas merumuskan visi komunitasnya
C. TUJUAN
Apakah yang diperlukan seorang pemimpin dalam melakukan pendekatan dan untuk dapat dipercaya oleh orang lain

D. BATASAN MASALAH
Makalah ini membahas tentang
 Bagai cara pendekatan seorang pemimpin
 Apakah bekal yang diperlukan oleh seorang pemimpin agar ia dimungkinkan melaksanakan tugasnya dengan baik?
 Seorang pemimpin harus bias menjadi orang yang dipercaya oleh komunitasnya

BAB II
LANDASAN TEORI

Suatu sistem adalah gabungan berbagai komponen yang berinteraksi dalam sedemikian rupa sehingga terarah pada suatu sasaran bersama dari keseluruhan komponen-komponen tersebut. Suatu sistem memang dapat dicipta dan dapat ditemukan dimana-mana. Sebuah mobil adalah sebuah sistem dengan ratusan ribu komponen. Sebuah pesawat televisi juga merupakan suatu sistem. Demikian juga dengan sekumpulan pedagang di pasar, sebuah organisasi, sebuah bandar udara, sebuah leyanan pos telegram bahkan suatu gereja, atau sebuah negara.
Ketika memimpin orang banyak, seorang pemimpin tentu menghadapi berbagai-bagai komponen yang mudah menimbulkan masalah, seperti orang, idam-idaman organisasinya, dana, relasi, teknologi dan berbagai hal lain yang tak mudah diduga perannya. Dengan mudah seorang pemimpin tenggelam dalam berbagai faktor yang menjadi hal-hal rumit serupa tadi. Banyak pemimpin berperan seperti seorang buta yang coba memahami seekor gajah dengan menganggapnya sebagai benda panjang karena ia memegang belalainya atau ekornya saja. Mungkin pula ia mengenali semua komponen yang ada di dalam apa yang ia kerjakan, namun tidak mampu mengenali hubungan satu dengan yang lainnya. Bahkan tidak mustahil ia tidak mengenali hubungan hirarkis antara satu komponen dengan komponen lainnya. Salah satu hal yang juga paling tampak di dalam hidup kepemimpinan adalah gagalnya pemimpin mengenali repons sistem dimana ia berada terhadap perubahan. Akibatnya tidak menyenangkan.
Pertama, ia tidak lagi berhasil menggerakkan diri dan pengikutnya menuju visi mereka. Ia tenggelam di dalam berbagai urusan dan perhatiannya terbagi-bagi, sehingga ia lelah bahkan menjadi skeptis dan apatis. Visinya pun mulai dilupakan dan pudar. Kemudian, kebersamaan mereka akan kehilangan dinamikanya dan diisi dengan kepahitan dan kebosanan. Sang pemimpin tidak lagi mengejar impian karena ia gagal melihat hal-hal besar dan kaitan berbagai faktor kecil dalam urusan dia dalam suatu kerangka pikir. Kalaupun ia tetap tekun menangani semua komponen masalah, ia tidak lagi menjadi pemimpin yang efektif karena ia bekerja bagai pilot pesawat yang terus menerus sibuk mereparasi bangku dan jendela di kokpitnya.

Kedua, ia gagal mengenali hubungan sebab akibat. Di dalam suatu peristiwa, seorang pemimpin menghadapi situasi pengambilan keputusan. Di dalam pabrik yang dipimpinnya ditemukan genangan oli di antara rangkaian mesin-mesin besar yang menghasilkan sebuah benda. Dengan sigap wakilnya meminta salah seorang anak buahnya membersihkan oli tadi. Namun sang pemimpin bertanya sebelum hal tadi dilaksanakan. “Dari mana asalnya oli tadi?” Orang menjawab bahwa oli tadi adalah hasil kebocoran dari sebuah mesin. Kembali sang pemimpin bertanya “Mengapa mesin tadi bocor?” Terhadap hal itu ia mendapatkan jawab bahwa mesin tadi sudah bocor sejak awal pemasangannya karena gasket nya bocor. Kini ia bertanya kembali mengapa gasket tadi bocor. Wakil dan anak buahnya, terdiam karena mereka tidak pernah memikirkan hal itu dengan dalam. Jelas sang pemimpin tidak segera mengambil keputusan namun mencoba melihat genangan oli sebagai suatu hasil dari suatu proses atau rangkaian komponen yang tidak terlihat. Ia melakukan apa yang disebut sebagai pemetaan hubungan kausal atau sebab akibat. Ia memeriksa komponen-komponen dari sistem pabriknya dan melakukan peningkatan kinerja. Bayangkan, kalau ia hanya menghapus oli yang tergenang, maka esok harinya ia akan harus melakukan hal yang sama.
Jadi memang seorang pemimpin yang handal memerlukan kemampuan menggunakan kerangka pemikiran dan pendekatan sistem, yaitu pendekatan yang menyeluruh. Hal inilah yang sering membedakan kualitas seorang pemimpin dari bawahannya. Artinya ia memiliki kemampuan menggunakan kerangka pemikiran menyeluruh tertentu di dalam menghadapi kerumitan. Namun dalam upaya memahami kerumitan tadi dengan utuh seringkali pemimpin terjebak dalam kerangka yang salah.
Pertama, ia membuat gambaran yang terlalu sederhana tentang kerumitan tadi. Akibatnya ia jatuh ke dalam penyederhanaan yang semu. Contohnya, banyak pemimpin di kepolisian Amerika latin jatuh kedalam penyederhanakan masalah narkoba. Mereka menganggap bahwa penggrebekan terhadap supplier narkoba di daerah mereka akan menekan arus jual beli narkoba di sana. Sebenarnya yang terjadi adalah sebaliknya. Bila penggrebekan narkoba terjadi, maka di daerah tadi terjadi kelangkaan barang atau supply sedangkan tingkat permintaan dan kebutuhannya tetap. Akibatnya, harga meningkat. Dengan meningkatnya harga maka para penyalur dari daerah lain mengirimkan barang dalam jumlah besar karena akan mendapatkan laba yang lebih besar dari laba di daerahnya sendiri. Selanjutnya, sampai akhirnya harga menurun kembali, maka proses jual dan beli narkoba di daerah tersebut tetap tinggi.
Pilihan kedua adalah seorang pemimpin mencoba menangani kerumitan dalam tugasnya dengan mengadakan penelitian ilmiah dan pendekatan interdisipliner. Ia ingin mendapatkan akurasi yang tinggi tentang apa yang dihadapinya sebelum ia mengambil keputusan-keputusan. Akibatnya, waktu dan enerji akan banyak dituangkan hanya untuk menjelaskan kompleksitas tadi dan berakhir dengan rasa tidak berdaya. Situasi Indonesia pada masa kini mencerminkan hal tadi.
Jadi kini, tersisa suatu pilihan lain. Pilihan ketiga adalah sang pemimpin menggunakan pendekatan sistem, suatu cara yang memberikan kejelasan utuh namun merangkum semua faktor yang berperan dalam kerumitan yang ada dengan jelas.
Apakah pendekatan sistem atau kerangka pikir sistem. Apakah sistem itu? Bagaimana menciptanya, bagaimana memelihara, dan bagaimana mengenalinya? Lebih penting lagi, bagaimana menangani berbagai urusan kepemimpinan dalam kaitan dengan sistem?
Seperti sudah disinggung, suatu sistem adalah penggabungan dari berbagai komponen. Suatu permainan sepak bola, misalnya memiliki berbagai komponen baik manusia dan benda serta metode misalnya, pemain, penonton, wasit, penjaga garis, kemudian bola, gawang, lapangan, kursi penonton, bendera, pluit, baju seragam, bahkan juga cara memberikan imbalan, aturan-aturan pertandingan, metode menyerang, dan sebagainya. Komponen-komponen tadi bergerak bersama.
Suatu sistem juga adalah kaitan-kaitan antara satu komponen dengan komponen lainnya. Lebih daripada itu tiap kaitan akan menghasilkan suatu dinamika yang berbeda-beda. Seorang yang mempelajari sistem dinamika akan belajar mengenali struktur, pola-pola dan pengaruh dari kaitan-kaitan di dalam suatu sistem. Contoh yang paling jelas adalah dengan mengamati dua kelompok manusia yang masing-masing terdiri dari 50 orang yang tinggal bersama. Kedua kelompok tadi sama-sama memiliki sebidang tanah, modal kerja, senjata, teknologi, dan komposisi pria-wanita yang sama. Satu-satunya yang membedakan adalah bahwa di dalam kelompok yang pertama mereka yakin bahwa ada orang yang harus dijadikan pemimpin mereka karena orang tadi dianggap lebih luhur dan memiliki nenek moyang yang bangsawan. Sementara itu di kelompok yang lain, kepemimpinan dipilih berdasar pada kemampuan seseorang dan penerimaan orang banyak kepadanya, sehingga status dan tanggung jawab ini bersifat sementara. Kedua kelompok akan menghasilkan dua jenis struktur dan pola hubungan yang berbeda, serta mungkin pengaturan pembagian ruang tinggal dan tata krama berpakaian.
Suatu sistem dapat terdiri dari suatu komponen tunggal atau terdiri dari berbagai sub sistem atau kumpulan komponen. Selain itu komponen-komponen di dalam sistem membentuk suatu batas yang membedakan sistem tadi dengan lingkungannya, sama seperti kulit memisahkan seseorang dari orang lain atau masyarakat. Contoh yang jelas adalah di sebuah rumah susun. Di rumah susun tadi tinggal sekelompok pengusaha muda yang masih lajang serta sekelompok pekerja yang sudah bekeluarga. Dalam waktu pendek kedua kelompok tadi membentuk pola hubungan yang terpisah. Para lajang seringkali bepergian bersama di malam hari, sedangkan para ibu dan bapak rumah seringkali hanya mengobrol dengan tetangga di lingkungan rumah susun itu. Bila ada bapak-bapak yang berusaha ikut dalam acara bepergian di malam hari tadi, terasa bahwa kehadiran mereka tidak disambut hangat atau sekurangnya ditolerir.
Suatu sistem juga memiliki identitas, stabilitas terhadap perubahan dan tujuan. Pengalaman penulis tinggal bersama untuk waktu pendek di antara penghuni rumah kumuh sepanjang Tanah Abang Bongkaran di tahun 1974 menunjukkan bahwa para penghuni tidak mudah digusur atau digerebek. Berkali-kali tempat itu dibakar, penghuninya dipindahkan, serta mereka diberi tawaran untuk bertransmigrasi. Dalam waktu pendek mereka kembali menghuni tanah kosong Bongkaran serta gerbong-gerbong kereta tua di dalamnya. Berbagai organisasi mencoba menolong mengangkat kehidupan disana, namun para penghuni tidak berubah banyak karena mereka mempertahankan kestabilan lingkungan masyarakat mereka tanpa banyak dirancang.
Akhirnya suatu sistem adalah sesuatu yang terus berubah karena adanya faktor waktu yang menimbulkan berbagai dinamika di dalamnya. Dalam dekade yang lalu, sebuah sekolah sebagai sistem, misalnya, mengalami berbagai perubahan. Guru tidak lagi berperan sebagai orang tua murid, namun menjadi pengajar profesional yang memberikan waktunya.
Peran orang tua lebih menjadi konsumen yang berani membayar para profesional dan lingkungan asri bagi putera-puterinya. Sekolahpun tidak lagi menjadi penjaga nilai dan keluhuran bersama ilmu yang akan diwariskan antar generasi. Sekolah semakin mirip sebagai sebuah lembaga bisnis yang memenuhi kebutuhan konsumen demi terjadinya transaksi dan pertukaran yang saling menguntungkan. Untung uang dan prestise mereka memberikan ilmu dan pembekalan masa depan. Dengan demikian guru tidak lagi menjadi abdi ilmu dan abdi nilai luhur yang dihormati karena pengabdiannya, namun berubah menjadi para profesional yang digaji, yang dapat menuntut haknya dan dapat mengadakan tawar menawar. Sistem pendidikan berubah menjadi suatu hubungan yang tidak berbeda dengan suatu perusahaan.
Selain itu sebuah sistem juga mampu mengatur diri sendiri dan membuatnya terus hadir. Dalam suatu pelatihan misalnya, terhadap 50 orang yang berdiri dilemparkan sebuah bola volley yang harus terus diapungkan ke udara. Ke lima puluh orang tadi bergerak dan memukul serta berlari sehingga bola tadi tidak juga jatuh ke tanah. Mendadak sebuah bola lagi di masukkan ke tengah mereka, maka dengan sendirinya mereka mengatur diri sehingga ke dua bola tetap tertangani dengan baik. Mereka mengatur diri sendiri tanpa perjanjian terlebih dulu. Mereka menjadi suatu sistem yang menurut von Bertallanfy, seorang pakar, mempertahankan intergritasnya sendiri.
Dapat dicatat bahwa di dunia terdapat beberapa sistem yang menarik diteliti. Salah satunya adalah Sistem Pengiriman Pos sedunia. Walaupun terjadi perang atau bencana sekalipun, sistem ini tetap tegar dan melaksanakan fungsinya. Sistem ini juga menerobos batas etnis, kelas sosial, dan perbedaan sistem politik. Dalam keadaan perang sekalipun, perajurit di front terdepan masih menerima surat-surat dari keluarganya.
Dengan demikian, seorang pemimpin yang menggunakan pendekatan sistem berarti ia tidak tenggelam pada apa yang kasat mata saja, baik proses maupun komponen-komponen yang besar. Seorang yang memahami pendekatan sistem adalah seorang yang mampu mengenali kaitan-kaitan yang seringkali samar dan tersembunyi. Ia juga seorang yang mengenali berbagai komponen yang ada di dalam sistemnya, sehingga tidak mengabaikan hal yang kecil sekalipun. Lebih lanjut lagi seorang yang mempelajari pendekatan dan kerangka pikir sistem sebagai pemimpin akan memiliki kemampuan sebagai berikut:
1. Mampu menyadari bahwa ia memiliki kebebasan untuk bereksperimen dengan sistem karena tidak mungkin ia mampu membuat kendali dan pemetaan utuh dan menyeluruh tentang sistem
2. Mampu membuat metafor, gambar, kiasan atau model mental dari hal rumit yang ia hadapi sehingga dapat menanganinya
3. Mampu menghasilkan pemikiran yang menggambarkan struktur dari kaitan-kaitan antar komponen-komponen dalam sistem tadi
4. Mampu membaca persepsi orang terhadap pengaruh-pengaruh yang ada atau komponen-komponen di atas
5. Mampu mengenali tujuan dan arah gerak dari sistem tadi
6. Mampu membaca dan memahami dinamika dari suatu proses misalnya, penundaan, proses masukan dan gelombang perubahan (osilasi) atau siklus
7. Mampu membuat pengendalian secara terbatas terhadap apa yang berlangsung sebagai suatu sistem.
Dengan kata sederhana, pendekatan sistem adalah pendekatan yang tidak cukup menggunaan logika saja. Untuk mampu menggunakan pendekatan tadi, seorang pemimpin membutuhkan kerendahan hati untuk mengakui bahwa selain menggunakan nalar, ia membutuhkan intuisi. .
BAB III
ANALISA
SISTEM PENDEKATAN PEMIMPIN

A. Bagaimana menggunakan pendekatan sistem pada hidup gereja
Pada tahun 2001, seorang yang bernama Christian Schwartz meneliti lebih dari 8000 gereja di lima benua. Schwartz bertanya di dalam hatinya, mengapa ada gereja yang berkembang dalam kualitas dan kuantitasnya sebaliknya ada gereja yang stagnan bahkan mundur dan punah. Sebagai hasil dari penelitian ini Schwartz mendapatkan bahwa suatu gereja perlu dilihat sebagai sistem. Lebih lanjut lagi, sistem ini disebutnya sebagai organisme. Dengan metafor bahwa gereja adalah bagaikan pohon tertentu yang berakar, berbuah, dan bertumbuh, ia mengenali banyak hal. Di dalam sistim ini ada dua pengaruh besar yang bekerja. Pertama adalah segala sesuatu yang dikerjakan oleh Tuhan, kemudian, segala sesuatu yang menjadi bagian manusia.
Seringkali apa yang menjadi bagian Tuhan dirampas manusia, walaupun dengan maksud baik. Sebagai akibatnya, gereja tidak berkembang. Di lain pihak ada pula terjadi suatu pekerjaan yang menjadi bagian manusia tidak dikerjakan oleh siapapun entah karena malas atau tidak disadari tanggung jawab untuk melaksanakan hal itu. Seringkali dalam melakukan apa yang jadi tanggung jawab manusia, mereka memberikan fokus hanya pada hasil yang ingin dicapai. Menurut Schwartz, gereja yang sehat dan bertumbuh memberikan fokus justru pada akar-akar perkembangan jemaat dan bukan pada buahnya saja.
Lebih lanjut lagi, sebagai hasil reisetnya mengenai gereja yang berhasil, Schwartz menunjukkan delapan akar utama yang harus ditangani sebagai bagian kerja manusia yang Tuhan percayakan dalam membangun jemaatnya. Ke delapan hal tersebut adalah
 Adanya kepemimpinan yang menginspirasikan
 Struktur dan prosedur yang tepat guna
 Kasih dalam persekutuan yang erat
 Adanya sel-sel yang holistik
 Adanya program meraih ke luar (kesaksian sosial dan pekabaran Injil dalam arti tradisional)
 Pengenalan karunia tiap orang yang terlibat dalam pelayanan sehingga pelayanan dikelola berdasarkan karunia-karunia tadi
 Ibadah yang mengilhami hadirin
 Spiritualitas yang bergairah

Ketika pendekatan ini diteliti, beberapa pendeta di Jakarta menyadari bahwa masih ada suatu komponen yang dirasakan sangat penting bagi pelayanan di Indonesia tetapi absen di dalam teori di atas. Komponen tadi adalah kedekatan atau keterbuakaan untuk menjalin hubungan dengan tetangga atau masyarakat di sekitar gereja tadi.
Ke sembilan komponen tersebut merupakan akar untuk menghasilkan pembangunan gereja dan buah-buah yang indah.
Namun karena gereja adalah sebuah organisme dan bukan organisasi saja maka beberapa kekhasan organisme ini harus dipastikan hadir di dalam prosesnya. Kegagalan memperhatikan hal itu akan menghasilkan sembilan hal di atas yang indah namun kaku dan bekerja bagaikan sebuah robot. Ke enam proses yang perlu diperhatikan seorang pemimpin agar keseluruhan komponen di dalam sistem pelayanan tumbuh dengan seharusnya ialah
1. Proses simbiosis atau sinergi dari berbagai komponen pelayanannya,
2. Proses multiplikasi atau penggandaan,
3. Proses saling bergantung atau memperkuat,
4. Proses memastikan bahwa semua hal masih berfungsi
5. Proses memastikan bahwa setiap komponen dapat memainkan berbagai fungsim
6. Dan proses perubahan enerji yang ada entah enerji penghalang atau pendukung
Keenam hal itulah yang menurut pakar ini bukan saja terdapat dalam hidup organisme yang bernama mahluk hidup atau jemaat namun bahkan dalam alam raya sendiri. Dengan melakukan hal-hal itu terhadap komponen-komponen akar yang diuraikan di atas, maka dengan sendirinya gereja bertumbuh.
Dengan dasar pemikiran ini Schwartz bahkan mendapatkan bahwa suatu komponen yang lemah akan menjadi tolok ukur dari kinerja tertinggi yang dapat dilaksanakan oleh sistem pelayanan yang ada. Dengan pendekatan ini, maka fokus pembangunan jemaat harus dimulai dengan menangani salah satu dari sembilan komponen yang paling lemah. Untuk itu pakar ini bahkan membentuk serangkaian alat ukur untuk mengevaluasi komnponen-komponen dari sistem pelayanan di sebuah jemaat dan kemudian mengembangkan komponen yang terlemah.

B. Bagaimana menggunakan pendekatan sistem bagi organisasi lain
Walaupun tidak ada metode terbaik yang pas dilakukan untuk semua konteks kerja organisasi atau komunitas tertentu, namun teori pendekatan sistem menawarkan empat konsep yang perlu dikenali dan dapat digunakan sebagai bekal menganalisis serta mengadakan perbaikan sistemik.
1. Konsep dinamika suatu sistem
Di dalam konsep ini kita belajar bahwa suatu sistem adalah keseluruhan yang unik dari berbagai komponen. Tiap komponen tidak merupakan wakil dari keseluruhan tadi. Penjumlahan dari tiap-tiap komponen tadi juga belum menggambarkan sistem tadi. Namun ketika tiap komponen tadi terhubung seara khusus dengan komponen lain, keseluruhannya membentuk suatu sistem yang memiliki karakteristik yang khas. Bukti hal ini adalah dengan melihat suatu pop band seperti kelompok pemusik the Beatles. Keseluruhan mereka memiliki karakteristik yang khas dan tidak dapat dihadirkan ketika masing-masing pemusik mengadakan show atau rekaman sendiri. Jadi John Lennon atau Ringo Star sebagai pribadi, tidak memperlihatkan karakteristik yang khas dari the Beatles, walaupun the Beatles mengandung keduanya.
Hal yang tidak kalah pentingnya untuk dikenali dalam konsep dinamika sistem adalah bahwa suatu sistem senantiasa berinteraksi dengan lingkungannya.
Ada sistem yang lebih terbuka dan ada yang lebih tertutup. Terbuka artinya sistem ini memberikan kontribusi kepada lingkungannya serta menerima masukan-masukan. Tertutup artinya suatu sistem venderung menolak masukan dan bahkan memisahkan diri dari lingkungannya. Misalnya, sejarah Asia memperlihatkan bahwa ada bangsa-bangsa yang lebih terbuka pada teknologi barat, seperti Jepang di jaman Tokugawa mengirimkan ratusan pemudanya untuk belajar ke Eropa, namun adapula bangsa yang tertutup dan menolak teknologi tersebut. Kegagalan suatu sistem membuka diri akan dapat memusnahkannya dengan mengejutkan. Ketika Jepang membuat sepeda motor berukuran mungil, berbagai pabrik sepeda motor di Eropa menertawakannya. Ketika Jepang terus belajar dan akhirnya mulai memproduksi sepeda motor ukuran menengah, negara-negara Barat masih menertawakan dan mengagungkan Triumph, Jawa, dan BSA. Ketika akhirnya Honda memproduksi motor besarnya dengan harga jauh di bawah motor-motor saingannya, Eropa dan Amerika hanya dapat terhenyak dan menelan kekalahan kompetisi tanpa ampun.
Selanjutnya, suatu sistem merupakan suatu rangkaian proses masukan, pengolahan, dan keluaran atau output serta umpanbalik. Suatu sistem yang dibangun tanpa kejelasan output akan dengan mudah mengalami kebingungan karena ketidak jelasan tadi akan berimbas pada desain rangkaian komponen dan pemilihan input yang dikehendaki. Di dalam pelayanan gereja, seringkali ketidak jelasan output ini membuat semua berjalan asal jadi tanpa kualitas yang dapat dievaluasi dan dipertanggung jawabkan di depan Tuhan.
Akhirnya, suatu sistem adalah suatu entitas yang terarah pada tujuan yang beragam. Bukti yang jelas adalah suatu organisasi seringkali menangani berbagai tujuan. Suatu sistem pengiriman pos, seringkali juga menjadi sistem yang mengelola data base yang paling baik karena jaringan yang mereka miliki adalah jaringan yang sangat menyeluruh.
2. konsep tingkat sistem yang hidup
Bila kita amati suatu sistem, pada hakekatnya sistem tadi merupakan suatu sub sistem dari sistem yang lebih besar. Sistem yang lebih besar inipun merupakan suatu sub sistem dari suatu sistem yang lebih akbar dan seterusnya. Dalam kenyataan terdapat hieraki sistem yang terdiri dari tujuh sub sistem:


a. Sel
b. Organ
c. Individu
d. Kelompok
e. Organisasi
f. Masyarakat
g. Dunia
Dengan pemahaman ini maka adanya suatu hirarki dalam berbagai urusan adalah wajar dan alamiah. Masalah dan kompleksitas hadir justru ketika beberapa sub sistem bertabrakan atau mengalami ketidak jelasan fungsi dan kaitan.
3. Konsep Orientasi Yang Menghasilkan Kehidupan
Untuk mengembangkan atau membangun suatu sistem dan sub-sub sistemnya, maka diperlukan suatu kerangka pikir sistemik. Untuk itu, konsep orientasi menolong kita. Di dalam konsep ini, kita harus mendapatkan kejelasan untuk beberapa hal dengan bertahap:
4. Konsep Naik Turun Perubahan
Dalam kenyataannya, hidup sebagai sistem besar bergerak dari stabilitas ke arah instabilitas, dan kemudian mengarah pada titik stabil yang baru. Perubahan serupa ini adalah hal yang wajar. Kita tidak perlu menolak perubahan. Sebaliknya kita perlu mengenali tahap-tahap suatu perubahan dan bagaimana orang-orang yang kita pimpin menjalaninya. Ada ornag-orang yang memiliki kemampuan adaptasi yang lambat, sebaliknya adapula yang sangat sigap.
Situasi lapangan menunjukkan hal tersebut ketika Indonesia terjebak ke dalam krisis ekonomi di tahun 1998. Banyak tokoh masyarakat membuat pernyataan bahwa Indonesia tidak akan jatuh seperti Thailand karena basis ekonominya berbeda. Penyangkalan ini masih berlanjut bahkan ketika nilai tukar dollar terhadap rupiah terus meningkat. Selanjutnya, ketika ternyata Indonesia menjadi negara yang bangkrut dan ditekan oleh berbagai tuntutan IMF, timbullah berbagai pernyataan emosional yang berupa kemarahan. Tingkat kriminalitas di tengah masyarakat juga meningkat sangat tinggi. Hampir setiap hari di tahun 1999 diberitakan adanya orang yang ditangkap oleh masyarakat dan dibakar hidup-hidup.
Akhirnya, orang mulai menyesuaikan diri. Berbagai tokoh memberikan metafor bahwa suatu badai pasti akan berlalu. Tidak kurang tokoh bagaikan Jisman Simanjuntak menyatakan bahwa Indonesia adalah bagaikan pohon-pohon yang rusak, namun hutannya sendiri masih bertahan dan banyak jumlahnya. Akhirnya, suatu stabilitas baru lahir. Orang terbiasa dengan hidup yang tak menentu dan semakin tahu diri dalam melakukan kegiatan investasi dan konsumsi.
C. Bagaimana Membangun Kemampuan Pendekatan Sistem
Pertama-tama, sama seperti seorang yang belajar mengendarai sepeda. Ia cepat merasa bingung dan lepas kendali karena ada banyak komponen yang harus dikuasainya. Untuk setiap saat ia memfokus pada suatu komponen, komponen-komponen yang lain lolos dari perhatiannya. Seorang anak yang baru belajar naik sepeda dan berkonsentrasi hanya pada pedal, dengan mudah menabrak orang lain karena ia luput mengendalikan setir sepedanya.
Seorang yang akan memiliki kemampuan pendekatan sistem memang memerlukan beberapa sikap kepemimpinan serta skil kepemimpinan. Ia harus handal dalam teknik observasi, dalam berkomunikasi, serta membuat pemetaan proses serta mampu mengadakan pendekatan secara fleksibel, tanpa putus asa dan mampu mengendalikan respon otomatisnya. Dengan modal itu, ia perlu berupaya menggunakannya dalam memahami sistem di hadapannya. Namun setelah melakukan segala sesuatu sesuai dengan skil dan sikapnya, ia harus memasuki suatu tahap kedua.
Pada tahap kedua ini, ia perlu menyadari bahwa penguasaan pendekatan sistem harus dimulai dengan munculnya kesadaran pada mereka yang ingin belajar tentangnya bahwa tidak ada seorangpun yang mampu mencerna secara nalar, apalagi mengendalikan sistem yang sedang dihadapi. Semua skil, sikap dan pengalamannya tidak mencukupi dan patut diandalkan untuk memetakan kerumitan yang ada. Semakin dipetakan semakin banyak bagian esensial dari kerumitan tadi yang luput digambarkan. Kesadaran ini akan membuat ia merasa bebas untuk membuat eksperimen dan kesalahan dalam tahap ketiga, yaitu tahap eksplorasi.
Pada tahap ketiga, ia mulai menggunakan kemampuan bawah sadarnya atau kemampuan nalar yang tidak biasa. Ia berhenti berupaya mencerna secara nalar, namun menggunakan intuisinya dalam mengenali seluruh kerumitan yang ada. Penggambarannya tentang kerumitan yang ada mulai menggunakan metafor dan berbagai imajeri atau kiasan-kiasan. Ketika kata-kata dan bahasa terasa tidak cukup lagi memberikan akurasi tentang sistem, maka digunakan gambaran-gambaran yang lebih lentur. Kondisi serupa ini sama dengan sulitnya orang menjelaskan iman, cinta, dan kesepian dengan kata-kata biasa yang linear karena ketiga hal tadi sangat kaya dimensi.
Sekali lagi dapat ditekankan disini bahwa dalam pendekatan sistem, agar potensi bawah sadar tadi dapat dipergunakan, seseorang harus tiba terlebih dulu pada kesadaran bahwa tidak akan ada suatu pemahaman lengkap terhadap sistem tadi, karena baik sistem dan orang yang mencoba memahami terus berubah dan berinteraksi. Tujuan pendekatan sistem adalah untuk memahami lebih utuh dan menyeluruh suatu kerumitan.
Pada tahap keempat, dimana kesadaran nalar dan potensi alam bawah sadarnya terkait, mulailah muncul suatu kemampuan untuk memahami kerumitan yang ada. Jadi sangat penting untuk diterima kenyataan bahwa pendekatan sistem membutuhkan integrasi antara rasionalitas dan juga intuisi.

D. Konsep Kepemimpinan dalam Islam
ADA ungkapan yang sangat baik dalam tradisi Islam, bahwa “syyidul qaum khaadimuhum/memimpin adalah melayani”. Etos melayani bagi seorang pemimpin adalah etos yang sangat relevan untuk masyarakat kita dewasa ini. Bukan saja karena etos itu merupakan alternatif yang radikal terhadap etos kepemimpinan feodalistik-paternalistik, bahkan eksploitatif, yang menghegemoni kita selama ini. Akan tetapi karena itulah etos kepemimpinan yang sungguh hakiki.
Kepemimpinan yang melayani tidak lain adalah kepemimpinan yang berorientasi bukan kepada kepentingan sang pemimpin sendiri, atau kroninya, melainkan kepada kepentingan pihak yang dipimpin, yakni masyarakat atau rakyat banyak. Khususnya masyarakat atau rakyat yang berada pada posisi lemah, tidak berdaya, teraniaya dan terpinggirkan. Karena, berbeda dengan mereka yang kuat dan berdaya, masyarakat yang lemah adalah masyarakat yang tidak mampu melayani kepentingan mereka sendiri. Disinilah peranan pemimpin dan kepemimpinan menjadi relevan.
Maka dalam konteks kepemimpinan yang utama (imamah udhma), kepemimpinan negara/pemerintahan, Rasulullah SAW menegaskan, “As-aulthanu dhilullah fil ardl ya-wiy ilaihi kullu madhlum/Pemimpin negara/pemerintahan sebagai pemegang puncak kepemimpinan masyarakat, seharusnya adalah payung Allah dibumi kepada siapa rakyat yang lemah tak berdaya (madhlum) mendapatkan perlindungan” (HR. Tirmidziy).
Dalam kaidah Fiqh sebagai teori Etika Islam dikatakan, “Tasharruful Imam ‘alar raiyyah manuthun bil mashlahah/Kebijakan seorang pemimpin haruslah selalu mengacu kepada kepentingan rakyat yang dipimpin”.
Akan tetapi apa yang baru saja kita tegaskan adalah konsep normatifnya, yang seharusnya, atau idealnya, das sollennya. Semua agama dan ajaran-ajaran moral atau etika yang kita kenal tentu punya idealisme yang sama, meski dengan ungkapan atau bahasa yang berbeda-beda. Bahkan dugaan saya, konsep kepemimpian Jawa yang feodalistik dan paternalistik pun, pada mulanya dimaksudkan demikian. Yakni bahwa seorang pemimpin harusnyalah seperti layaknya seorang bapa yang melindungi dan melayani anak-anaknya yang kecil dan lemah. Sayangnya, konsep pemimpin sebagai seorang bapa tetap, tetapi bukan lagi bapa yang melayani melainkan bapa yang merasa benar sendiri dan tahunya hanya dilayani dan dilayani.
Kenapa ? Karena semua agama diajarkan. Untuk pertama kalinya, oleh orang-orang suci yang tidak punya interest kecuali mengabdi kepada Kebenaran dan Kemuliaan (Tuhan). Tapi sesudah itu, agama berpindah ketangan hati orang-orang biasa, yang kadang punya kepentingan luhur tapi terkadang juga kepentingan renda. Maka terjadilah distorsi, bahkan penjungkir balikkan. Akhirnya yang normatif dan empirik berjalan sendiri-sendiri, bahkan benturan. Distorsi itu pada mulanya diawali dengan kepentingan pribadi, kemudian diabsahkan dengan penafsiran yang diplintir, dan akhhirnya menjadi kebijakan dan tindakan.
Yang kita saksikan dan rasakan sekarang ini adalah fakta kontradektoris itu, dimana ajaran-ajaran ideal nan adiluhung tidak lagi mewujud dalam kenyataan, bahkan secara formal harfiah pun ajaran itu sudah dikotakkan, disembunyikan. Pemimpin yang ada ditengah-tengah kita, dengan berbagai bidang dan levelnya, hampir-hampir tidak ada lagi yang menyadari dirinya sebagai pelayan masyarakat/rakyatnya. Yang mereka tahu bahwa sebagai pemimpin merekalah yang harus menentukan, dan mereka pulalah yang diuntungkan.
Saya berharap bahwa suatu Workshop Kepemimpinan seperti ini dapat melakukan langkah-langkah sebagai berikut :
Menjernihkan kembali konsep normative dan etis kepemimpinan yang telah terlanjur berdebu oleh tafsir-tafsir kepentingan jangka pendek.
Melakukan diagnosis atau analisa kritis terhadap fakta-fakta distortif diseputar kepemimpinan yang semula untuk melayani justru berbalik untuk dilayani.
Merumuskan kerangka aksi (praksis) bagaiman fenomena kepemimpinan (dilingkup apapun dan dilevel apapun) dapat dipaksa kembali pada khittahnya, untuk melayani dan bukan dilayani.
Walladziina jaahadu fiina lanahdiyannahum subulana/Barang siapa yang bersungguh-sungguh untuk menemukan pastilah Kami akan menunjukkan jalannya.

E. Kepemimpinan dalam Buddhis
Menurut ajaran Sang Buddha, kepemimpinan Buddhis adalah bagaimana agar setiap orang bisa mengikuti sesuai dengan ajaran Sang Buddha. Kepemimpinan adalah bentuk seni dan gaya hidup untuk membuat orang lain mengikutinya. Setiap orang paling senang bila perkataannya diikuti orang lain. Dalam Cakkavatti Sihanada Sutta (Digha Nikaya), Sang Buddha menjelaskan dengan terperinci apa saja yang harus dilakukan seorang pemimpin (Raja) untuk bangsa dan negaranya.
Seorang pemimpin harus berada dalam kebenaran. Ia harus menjadikan dirinya sebagai panji kebenaran. Kebenaran adalah tuan bagi dirinya. Kebenaran dijaga dengan melaksanakan lima sila (Pancasila), yaitu dengan menghindari pembunuhan, menghindari pengambilan barang-barang yang tidak diberikan, menghindari melakukan perbuatan asusila, menghindari ucapan yang tidak benar, serta menghindari makan makanan atau minuman yang dapat menyebabkan lemahnya kesadaran. Ia harus menyucikan dirinya dengan kebenaran. Kewajiban seorang pemimpin adalah melindungi dan mengayomi keluarganya, para bangsawan, para menteri, tentara, para perumah tangga, para penduduk desa dan kota, para rohaniwan, para samana dan pertapa, serta binatang-binatang. Ia harus memperhatikan apa saja yang dibutuhkan oleh mereka. Ia harus berjuang untuk tidak membiarkan kaum miskin merana. Ia harus memperhatikan kecukupan kebutuhan yang diperlukan, baik pangan, papan, atau sandang. Ia harus memberikan lapangan pekerjaan.
Seorang pemimpin harus menegakkan kebenaran. Ia tidak boleh membiarkan kejahatan terjadi dalam pemerintahannya, meskipun terlihat hanya kecil. Ia tidak meremehkan perbuatan baik walaupun kecil. Ia terus mendorong seluruh bangsanya untuk berada dalam garis kebenaran dan menghindari kejahatan.
Seorang pemimpin harus selalu meperhatikan nasehat dari para samana dan pertapa. Bila ia berada dalam garis kebenaran, maka mereka akan selalu datang menemuinya untuk memberitahukan apa saja yang baik dan apa saja yang buruk, perbuatan apa yang pantas dilakukan dan perbuatan apa yang tidak pantas dilakukan, perbuatan yang bermanfaat dan yang tidak bermanfaat di masa yang akan datang. Ia harus mendengarkan dan melaksanakan apa yang mereka katakan.
1. Dana (Kedermawanan)
Seorang pemimpin patut memperhatikan kesejahteraan dan kemakmuran hidup rakyatnya. Pemerintah hendaknya memiliki kemampuan menyediakan kebutuhan cukup bagi rakyatnya. Kewajiban ini merupakan penjaminan berlangsungnya keadaan perekonomian negara.
2. Sila (Moralitas)
Seorang pemimpin harus selalu mengendalikan diri dari perbuatan-perbuatan tidak bermoral. Pemerintah yang bermoral akan menghindari pembunuhan, penipuan, rekayasa kotor, korupsi, dan sebagainya, yang dapat merusak kepercayaan dan pengakuan rakyat.
3. Paricagga (Pengorbanan diri)
Seorang pemimpin selalu siap mengorbankan dirinya demi kepentingan rakyat banyak, kepentingan bangsa lebih diutamakan daripada kepentingan pribadi atau kelompok. Pemimpin yang rela berkorban demi rakyat banyak akan dibela oleh rakyatnya pula.
4. Ajjava (Integritas)
Bersikap tulus dalam menjalankan kewajibannya dengan menjunjung tinggi kebenaran. Bila hubungan antar manusia dapat diikat hanya dengan janji resmi atau sumpah yang diucapkan, tetapi orang yang memerintah harus terikat pada hukum kebenaran baik dalam pikiran, ucapan, maupun tingkah laku.
5. Maddava (Berani bertanggung jawab)
Mengurus kepentingan rakyat menuntut pertanggung jawaban terhadap segala tindakan sesuai dengan harapan rakyat. Pemimpin siap mengemban tugas-tugas yang diberikan oleh rakyat.
6. Tapa (Sederhana)
Seorang pemimpin siap hidup sederhana, puas dalam hidup sederhana, tidak serakah, tidak menginginkan berlebih-lebihan sementara kehidupan rakyatnya diabaikan.
7. Akkodha (Tanda kemarahan)
Seorang pemimpin hendaknya berusaha melepaskan segala permusuhan, itikad buruk, sentimen pribadi, maupun kebencian dan kedendaman terhadap siapapun juga. Segala sesuatu yang dilakukannya dipertimbangkan berdasarkan kepentingan rakyat.
8. Avihimsa (Tanpa kekerasan)
Kekerasan bukan cara penyelesaian masalah yang tuntas, sebab kekerasan akan menimbulkan kekerasan pula, kekerasan merupakan sumber pertikaian yang tak kunjung selesai.
9. Khanti (Kesabaran)
Seorang pemimpin hendaknya menerima pujian maupun celaan, sanjungan maupun hujatan dengan kesabaran pikiran. Pikiran tenang akan membuat pengamatan jernih terhadap situasi yang berkembang, dan yang harus ditangani.
10. Avirodha (Tidak menentang kehendak rakyat)
Seorang pemimpin tidak melakukan sesuatu yang bertentangan dengan hati nurani rakyat. Hak pemimpin berasal dari rakyat, oleh karena itu jangan sampai terjadi ketidaksamaan antara apa yang dilaksanakan dengan apa yang merupakan kehendak rakyat.
Kalau suatu negara mempunyai pemimpin yang berwatak seperti tesebut di atas, maka tak usah diragukan lagi, bahwa rakyatnya pasti akan menjadi bahagia. Hal di atas bukanmerupakan khayalan belaka, sebab pada zaman yang lampau memang terdapat seorang raja Agung di India, Sri Baginda Raja Asoka, yang telah mempraktekkan dasa raja-dhamma tersebut.
Pemimpin adalah orang yang harus dapat menaklukkan dan menguasai diri sendiri. Walaupun seseorang dapat menaklukkan beribu-ribu musuh dalam berbagai pertempuran, tetapi penakluk terbesar adalah mereka yang dapat menaklukkan diri mereka sendiri. Seorang pemimpin hendaknya juga memberikan pengetahuan yang didapatkannya kepada mereka yang memerlukan. Ia juga harus mempunyai perhatian kepada orang lain, bahkan bila perlu perhatian itu diperluas kepada semua makhluk. Sang Buddha telah memberikan contoh pelayanan yang jelas ketika beliau melayani seorang bhikkhu tua yang sedang sakit. Pada saat bhikkhu yang lain meninggalkannya sang Buddha justru merawatnya. Beliau berkata, “Mereka yang merawat yang sakit, sesungguhnya sama dengan merawat beliau.”
Sebagai seorang pemimpin harus selalu berpikir tentang orang lain dan jangan berpikir tentang dirinya sendiri, maksudnya adalah selalu memikirkan kepentingan pribadi. Ia harus menjadi pendorong bagi orang lain bila terjadi kemacetan program kerja. Kemacetan komunikasi selalu terjadi bila ia terus memikirkan kepentingan pribadinya. Tujuan yang terprogram akan menjadi rapih, konsisten, dan tepat waktu. Memulai dan mengakhiri pertemuan harus dengan harmonis. Tidak mengganti aturan yang sudah ada. Senior harus dihormati, karena banyak pengalaman yang bisa didapatkan dari mereka. Jadilah sahabat yang terbaik bagi anak buahnya. Didalam Digha Nikaya III No. 186 Sang Buddha mengatakan ada empat jenis sahabat sejati (kalyanamitta): Seorang penolong, seorang teman baik dalam kesenangan dan kesusahan, seorang yang memberikan nasehat bijaksana dan seorang yang simpatik seorang guru spiritual juga dianggap kalyanamitta.
Kecerdasan kepemimpinan merupakan sebuah upaya yang secara sadar dilakukan seorang pemimpin melalui serangkaian latihan - latihan untuk memperkuat pikiran bawah sadarnya dengan berbagai wawasan dan pengetahuan baru dalam memberi jawaban dari tuntutan nyata untuk berkinerja maksimal yang wajib diberikan para pemimpin masa kini dan masa depan. Dalam analisa saya, saya melihat ada delapan tantangan utama yang akan dihadapi pemimpin puncak yaitu Menjaga Tingkat Kesehatan Perusahaan - Kepemimpinan Disemua Jenjang - Tenaga Kerja Berkualitas - Lingkungan Sosial Yang Mendukung - Potensi Pasar - Teknologi Dan Informasi - Efisiensi Dan Penghematan - Komunikasi Internal Dan Eksternal. Kedelapan tantangan ini seperti satu nafas yang wajib dijaga dan dirawat dengan baik. Dalam waktu - waktu mendatang kecerdasan dan kesiapan pemimpin untuk menjadi penunjuk arah bagi kesuksesan perusahaannya sudah tidak dapat dikompromikan lagi. Kecerdasan kepemimpinan akan membuka arah masa depan perjalanan perusahaan ke arah yang jelas dan terdefinisi secara sederhana untuk dapat dimengerti dan dipahami semua orang yang ada bersama perusahaan. Kecerdasan kepemimpinan akan berujung kepada tujuan untuk menghasilkan sumber daya manusia yang berkarakter, berkualitas, memiliki semangat, nilai, prinsip, dan keberanian untuk berkreatifitas dalam batasan tanggung jawab masing -masing.
Kecerdasan kepemimpinan, akan menjadi inspirasi bagi semua pemimpin untuk dapat mengelola dan memanfaatkan semua potensi sumber daya perusahaan secara efisien dan maksimal. Kecerdasan kepemimpinan akan membuka wawasan sadar seorang pemimpin untuk menjadi kekuatan gagasan dan filosofi. Dia harus mampu menunjukan kebijaksanaan dalam pola hidup sederhana yang berkosentrasi untuk mengangkat moral, perilaku, dan semangat dari semua potensi kekuatan sumber daya.
Keterbatasan sumber daya alam, termasuk keterbatasan energi harus dapat memotivasi seorang pemimpin untuk memaksimalkan potensi dirinya melalui pengembangan kecerdasan pikiran bawah sadar untuk dimanfaatkan bagi pengembangan potensi kekuatan sumber daya manusia dalam memanfaatkan keterbatasan sumber daya alam dan energi tersebut. Kecerdasan kepemimpinan akan merancang strategi pengembangan sumber daya manusia yang mencerminkan kekuatan mereka dalam merespons keragaman potensi pasar dan para pelanggan yang telah menjadi bagian tidak terpisahkan terkait keberadaan perusahaan di masa depan.
Kecerdasan kepemimpinan akan mendefinisikan misi dan visi masa depan secara sederhana dan mudah dipahami oleh semua potensi kekuatan sumber daya manusia, dan termasuk para pelanggan. Kekuatan pemimpin dalam memompa motivasi dan semangat sumber daya manusia dalam memahami misi, akan memantapkan kedudukan perusahaan di masa kini dan di masa depan. Kecerdasan kepemimpinan akan memberi arah kepada sumber daya manusia untuk selalu mendengar pelanggan dan belajar bersama perubahan untuk memberikan nilai lebih bagi kepuasan pelanggan.
Delapan tantangan utama akan menjadi dasar dalam membangun sebuah rencana strategi dalam upaya membangun kekuatan internal dan eksternal. Tingkat kesehatan perusahaan akan menentukan kecerdasan kepemimpinan dalam menjawab fundamental kekuatan perusahaan. Kepemimpinan di semua jenjang juga merupakan sebuah kekuatan fundamental yang akan mengarahkan semua kepemimpinan dari level bawah sampai level puncak untuk selalu berada dalam satu persepsi dan visi. Tenaga kerja berkualitas termasuk dalam kekuatan fundamental perusahaan dalam menjawab kualitas produk dan kualitas layanan kelas satu. Lingkungan sosial yang mendukung keberadaan perusahaan dan kepemimpinannya akan menjadi kekuatan dalam menciptakan kepercayaan diri perusahaan untuk berada ditengah - tengah masyarakatnya. Potensi pasar yang dapat dikembangkan dan dijadikan sebagai basis langganan baru adalah harapan masa depan keberhasilan perusahaan. Teknologi dan informasi wajib dimanfaatkan secara cerdas dan tepat sasaran dalam menjawab kebutuhan dan permintaan para pelanggan. Efisiensi dan penghematan menjadi syarat mutlak bagi kepemimpinan yang cerdas dalam menjaga dan merawat daya saing perusahaan. Komunikasi internal dan eksternal merupakan sebuah jembatan yang wajib dibangun secara sempurna untuk menjawab semua kebutuhan kelangsungan operasional perusahaan. Kedelapan hal diatas, akan menjadi akar keberhasilan bila sejak awal menjadi fokus dan perhatian para pemimpin. Kecerdasan kepemimpinan akan membangun sumber daya manusia yang cerdas dengan semangat untuk menciptakan perusahaan yang sehat dan kuat menghadapi persaingan global.
Kecerdasan kepemimpinan tidak hanya akan meramalkan masa - masa menguntungkan, tetapi juga tentang masa kekacauan yang ada di hadapan untuk dicari solusinya, sukses akan terbentang luas bagi pemimpin yang akan memimpin dengan misi memberikan harga diri kepada setiap orang. Kecerdasan kepemimpinan akan membangun visi baru yang mempererat hubungan yang melintasi semua sektor yang ada di dalamnya. Kecerdasan kepemimpinan akan mampu memberi semangat dan sinar kehidupan serta mempunyai keberanian memimpin di depan mengenai isi, prinsip, visi, misi, dan siap menjadi gerbong utama untuk mengendalikannya. Kecerdasan kepemimpinan merupakan karakter yang mendefinisikan tantangan yang dihadapi di masa depan secara sederhana, kualitas kecerdasan kepemimpinan akan dinyatakan dalam perilaku dan tindakan yang berkarakter membangun, dan melindungi semua kekuatan sumber daya yang ada didalamnya, dan mengajarkan kepada sumber daya manusia tentang bagaimana seharusnya bekerja dan melewati semua masa sulit dengan kemenangan. Manusia yang pada saat ini berada paling atas dari rantai makanan kehidupan di planet ini, harus sadar bahwa perilaku tidak bijaksana dan serakah akan melenyapkan energi dan sumber makanan yang dimiliki. Dan jelas semua ini harus menjadi bagian dari kecerdasan kepemimpinan untuk tetap bijaksana dalam mengeksplorasi potensi bumi kehidupan kita.
Di dalam dunia bisnis, suatu perubahan yang sifatnya berangsur-angsur dapat membuat suatu bisnis hancur total bila tidak dicermati. Di Illinois terdapat sebuah kota yang hidup dari beberapa pabrik pembuat botol. Botol-botol ini dipergunakan untuk menampung berbagai jenis minuman ringan. Namun ketika muncul kemasan baru berbentuk alumunium can atau kotak karton kecil, para pemimpin bisnis botol dan pengikutnya menyepelekan bahaya saingan wadah baru yang muncul. Akibatnya, hanya dalam satu dekade, kota dimana pabrik-pabrik botol itu berada menjadi kota yang mati karena hampir seluruh pabrik botol disana gulung tikar karena industri botol minuman ringan beralih ke industri kemasan lain.
Dalam dunia sosial, suatu perubahan yang berangsur-angsur dapat membuat orang kehilangan motivasi dengan mudah. Di sebuah negara, muncul banyak organisasi swadaya masyarakat yang misinya adalah mengajar orang membaca dan menulis. Berbagai orang yang ingin membantu orang lain melakukan hal itu. Namun ketika departemen pendidikan pemerintah membahas kemungkinan mengubah sistem pendidikan negeri itu, tidak ada orang yang perduli. Akhirnya ketika pemerintah tersebut sungguh-sungguh melakukan pembaharuan di dalam sistem pendidikannya sehingga sistem tadi menjadi sangat efektif, sebagian besar organisasi sukarela tadi kehilangan pekerjaan dan motivasinya. Sayang sekali mereka tidak melihat bahwa pemerintah sebenarnya masih membutuhkan banyak mitra.
Kita dapat mengenali adanya perubahan yang berangsur-angsur bila sebagai seorang pemimpin terus menerus kita mengamati perubahan dalam jangka panjang. Tanpa kebiasaan ini seorang pemimpin menjalani tugasnya bagaikan seorang nahkoda kapal yang tidak rajin memeriksa peta dan kompasnya. Jadi, seorang pemimpin harus terus menerus meneliti lingkungan mikro dan makro serta membandingkannya dengan situasi sebelumnya.
Perubahan kedua adalah suatu perubahan yang merupakan loncatan dahsyat. Perubahan ini seringkali disangkali orang karena cenderung membuat orang merasa takut tidak dapat menyesuaikan diri Mereka mengecilkan makna perubahan tadi atau dampaknya. Contoh yang paling jelas adalah ketika mesin ketik manual digantikan dengan mesin ketik electric yang mampu menghadirkan berbagai jenis huruf, penghapus, dan kecepatan tinggi. Banyak sekretaris merasa bahwa mesin ketik baru ini tidak enak, kurang bersuara, dan terlalu banyak fiturnya. Beberapa saat kemudian ketika komputer mulai hadir, juga para sekretaris tadi dengan sinis mengatakan bahwa produk ini hanyalah mesin ketik yang lebih canggih karena diberikan layar. Banyak diantara mereka memberikan protes keras karena setelah bekerja 20 tahun mereka diharuskan mengikuti kursus penggunaan program Word atau sejenisnya. Tak lama kemudian, ketika program data base muncul, demikian juga spread sheet dan berbagai program dengan grafik yang indah, terpanalah mereka. Tanpa disadari mereka sudah tertinggal sangat jauh sehingga merasa tidak lagi mungkin mengejar perubahan yang terjadi.
Para sekretaris dalam cerita di atas gagal menyadari bahwa komputer adalah suatu loncatan dahsyat dalam sejarah manusia. Demikian juga televisi yang nyatanya kini mengubah jam tidur, pola berpakaian, pola komunikasi di rumah dan pendidikan anak.
Loncatan-loncatan yang dahsyat dapat disadari hanya bila orang meneliti berbagai perubahan yang ada dan mulai memperkirakan polanya dan dalam hal apa loncatan akan terjadi. Hal ini merupakan tugas seorang pemimpin. Salah satu caranya ialah dengan menyimak pada percakapan dari pakar-pakar atau orang-orang yang merupakan ahli di dalam bidang yang berbeda-beda. Kemudian, sang pemimpin berupaya mendapatkan gambaran keseluruhan mengenai apa yang sedang terjadi dan polanya.
Tiap-tiap pemimpin dalam organisasi atau komunitasnya tentu harus berhadapan dengan dampak dari salah satu faktor di atas entah dampak baik atau dampak buruknya.
Perubahan ketiga adalah perubahan sengaja yang bersifat intermitent atau sesekali. Perubahan-perubahan seperti ini terus hadir namun seakan tidak sinambung atau terkait. Ada saatnya ia muncul, lalu lenyap. Di kemudian hari kelanjutan perubahan ini muncul lagi, kemudian lenyap kembali. Hanya orang-orang yang pengamatannya tajam dapat mengenali keseluruhan pola yang muncul serta dampaknya. Contoh dari perubahan jenis ini adalah masalah ketidak puasan orang terhadap pola pendidikan yang terjadi di negeri ini. Pembahasan tentang hal ini tidak terjadi terus menerus namun juga tidak bersifat musiman. Walaupun demikian bila kita teliti secara mendalam, percakapan dan sorotan tentang pendidikan ini terus muncul semakin lama semakin sering dan dalam. Demikian juga masalah pajak, korupsi, dan sebagainya. Semakin lama orang semakin sadar walaupun belum tentu muncul jalan keluar nyata dari masalah ini.
Dalam melakukan tugas kepemimpinan, salah satu hal yang sulit ditangani adalah mengenali perubahan jenis ini serta menentukan cara menanganinya. Salah satu cara terbaik adalah dengan secara teratur menyimak percakapan para tokoh yang terbiasa membuat analisis makro tentang trend yang terjadi.
Perubahan jenis yang keempat adalah perubahan sengaja yang dikenal dengan nama chaos atau kekacauan. Chaos bukan berarti suatu perubahan yang tidak ada polanya sama sekali. Namun dampak dari perubahan yang ada tadi sangat tersembunyi. Contohnya, bagaimana akibat dari kupu-kupu yang musnah di Selorejo misalnya, terkait dengan kerusakan pola lingkungan yang berbahaya bagi ikan mujair di Majalaya?
Sekali lagi, dalam menyimak perubahan dan dampaknya bagi apa yang ia sedang lakukan seorang pemimpin tidak perlu menjadi ahli perubahan, namun menjadi ahli dalam menyimak pada pakar yang tepat dalam urusan perubahan ini serta menjadi ahli dalam melibatkan pengikutnya untuk mengenali dan menangani perubahan yang dihadapi..
Dalam paradigma pemimpin yang melayani, perubahan harus disimak bersama dengan pengikutnya sehingga tercapai kesamaan persepsi tentang apa yang sedang dihadapi bersama. Dengan demikian fase untuk mengadakan sosialisasi tujuan dan makna perubahan menjadi fase yang panjang dan ditangani secara serius. Kemudian, secara bersama pula dilakukan penugasan sehingga semua pihak mengatasi masalah ini secara terkoordinir serta merasa dilibatkan.
Ada berbagai perubahan yang perlu dilaksanakan di dalam suatu organisasi atau komunitas dimana seorang pemimpin bekerja.
 Perubahan pada tingkat kualitas dan jumlah manusia yang terlibat
 Perubahan pada pola kepemimpinan
 Perubahan pada struktur organisasi, prosedur, dan berbagai sistem di dalamnya
 Perubahan pada budaya organisasi, khususnya pada nilai-nilai yang dianut bersama.
Seorang pemimpin yang berkarakter baik saja tidak cukup untuk menghasilkan corak kepemimpinan yang mampu menggerakkan orang dan mengadakan proses transformasi, bila kepemimpinannya tidak didukung oleh suatu sistem, prosedur dan struktur organisasi yang efektif dan selaras dengan corak kepemimpinannya. Pertama-tama, iaa perlu membentuk dan mengubah apa yang ada agar menjadi serasi dengan apa yang diidamkannya dan terbaik dalam mencapai misinya. Biasanya di dalam siklus suatu komunitas dan organisasi dibutuhkan waktu transisi dari seorang pemimpin yang memusatkan segala hal pada dirinya menjadi seorang pemimpin yang bersedia didukung namun sekaligus dibatasi oleh struktur, sistem dan prosedur organisasinya.

Kedua, sistem yang terkait baik dengan kepemimpinan masih tidak cukup menghasilkan gerak dan transformasi bila budaya organisasi tidak dikelola dengan baik dan sengaja. Maka secara sengaja sang pemimpin harus merumuskan nilai-nilai yang harus dikembangkan di dalam organisasi yang dipimpinnya. Hal ini akan dibahas secara khusus karena merupakan hal yang tidak terlalu diperhatikan orang dan sekaligus juga tidak banyak dikenal oleh ahli-ahli.
Hanya bila hal-hal tadi saling terkait dengan selaras, maka organisasi atau komunitas tadi akan menjadi efektif. Efektifitas organisasi tadi terlihat dari bagaimana organisasi tadi mampu dengan lugas dan tepat menangani perubahan yang ada di dalam dirinya maupun yang datang dari lingkungannya.
Secara ringkas dapat dikatakan bahwa bila kepemimpinan, strutur, sistem dan prosedur serta budaya organisasi diubah sehingga terintegrasi, maka keseluruhannya akan sangat handal dan efektif dalam menangani perubahan baik makro dan mikro.
Bagaimana kalau kebalikannya terjadi? Apakah yang akan terjadi bila hanya muncul suatu perubahan yang baik di salah satu faktor di atas? Kalau seorang pemimpin tidak mendukung struktur yang ada atau proses yang disepakati, maka timbullah berbagai kebingungan. Sebaliknya bila struktur yang ada menghimpit kreatifitasnya, ia akan berhenti menjadi pemimpin dan beralih menjadi manajer saja. Selanjutnya, budaya organisasi atau iklim hubungan sangat menentukan bagaimana organisasi tadi memproses apa yang perlu ditanganinya.
Namun walaupun seorang pemimpin memiliki sistem, struktur dan proses serta dukungan budaya organisasi yang cocok, tanpa kehadiran orang-orang yang tepat di organisasinya, maka semuanya tetap akan sia-sia.
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

Oleh karena seorang pemimpin pada kebanyakan momen harus berada didepan untuk mewakili komponen-komponen yang dipimpinnya, maka seorang pemimpin harus Ing Ngarso Sung Tulodo yaitu sebagai teladan, Ing Madyo Mangun Karso yaitu ditengah-tengah bawahannya selalu membangkitkan semangat dan kehendak kerja atau bisa disebut dengan motivasi bagi bawahannya, dan Tut Wuri Handayani yang artinya seorang pemimpin harus mau dan sanggup memberikan dorongan dari belakang. Dengan memberikan dorongan kepada bawahannya maka bawahannya akan memperoleh kemajuan yang baik dalam bentuk pengalaman, rasa percaya diri ataupun hal-hal yang lainnya.
Dan selalu berpegang teguh pada panji kebenaran untuk menjadi seorang pemimpin yang sejati. Keberanian seorang pemimpin, bukan keberanian jasmani semata, tetapi mendorong orang untuk mengatakan, mengakui kesalahannya, membetulkan kekeliruannya, menghargai opsisi, berunding dengan lawan dan mempersilahkan rakyat menilai manfaatnya sebagai pemimpin. Karena keberanian moral seperti itulah ia akan selalu dicintai dan dihormati, bukan karena sebagai pahlawan perang semata, tetapi sebagai ilham dan suara hati nurani bangsa. Intisari ajaran yang perlu diperhatikan adalah ketidak takutan dan kebenaran dan tindakan yang selaras dengan ajaran itu, akan selalu tampak mengarah kepada kesejahteraan orang banyak.
BAB V
KRITIK DAN SARAN

A. Kritik
- Dosen
• Bapak menjelaskan materi terlalu cepat
• Bapak merokok
- Universitas
o Melayani dengan tidak sesuai dengan semestinya
o kemarahan saat melayanin mahasiswa


B. Saran
- Dosen
• Jangan merokok ketika mejelaskan materi
• Menjelaskan materi jangan terlalu cepat
- Fakultas
o Jangan mempersulit saat regestrasi
o Biasakan bekerja scara profesional
o Jangan marah-marah saat melayani pembayaran dan regestrasi karena itu sudah tugas dari BAK
DAFTAR PUSTAKA


Sutjipta, Nyoman, 2001, “Manajemen Sumber Daya Manusia” Diktat: Univeritas Udayana, Denpasar.
Sumidjo, Wahyo, 1984,”Kepemimpinan dan Motivasi”, Ghalia Indonesia, Jakarta.
Thoha, Miftah, 1994,”Kepemimpinan Dalam Manajemen”, CV. Rajawali, Jakarta.
Siagian, Sondang P, 1986, “Organisasi, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi”, PT. Gunung Agung, Jakarta.

MANAJEMEN KEUANGAN

BAB I
PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Pelaksanaan pengelolaan keuangan negara pasca Reformasi Manajemen Keuangan Pemerintah yang diikuti lahirnya UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara telah berjalan hampir satu setengah tahun. Sebagaimana dipahami UU Keuangan Negara No.17 tahun 2003 dan UU Perbendaharaan Negara nomor 1 tahun 2004 adalah untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan keuangan negara yang sesuai dengan tuntutan perkembangan demokrasi,ekonomi dan teknologi moderen.
UU No.17/2003 tentang Keuangan Negara telah merubah sistem dan pola pengelolaan keuangan negara. Sistem yang diusung dalam UU tersebut adalah sistem penganggaran berbasis kinerja (performance budgeting system) yang menjadikan kinerja sebagai fokus sehingga seluruh potensi harus diarahkan untuk mendukung agar kinerja yang diinginkan dapat tercapai. Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa kinerja yang dicanangkan tercapai dengan pendanaan yang dialokasikan secara efisien dan efektif. Sejalan dengan ketentuan yang diatur dalam UU No.17 tahun 2003, Menteri Keuangan sebagai pembantu Presiden dalam bidang keuangan pada hakikatnya adalah Chief Financial Officer (CFO) Pemerintah RI sedangkan setiap Menteri/Pimpinan Lembaga adalah Chief Operacional Officer (COO) untuk statu bidang tugas pemerintahan. Untuk meningkatkan akuntabilitas dan menjamin terselenggaranya saling uji (check and balance) dalam proses pelaksanaan anggaran, perlu dilakukan pemisahan secara tegas antara pemegang kewenangan administratif yang diserahkan kepada kementrian/lembaga dan pemegang kewenangan kebendaharaan yang diserahkan kepada kementrian keuangan. Dari pengamatan APBN tahun 2005 sampai dengan triwulan I tahun 2006 menunjukkan pengalihan kewenangan administratif yang dulunya dilaksanakan oleh kementrian keuangan kepada kementrian/lembaga menunjukkan sebagian besar mind set KPA masih berprinsip tolok ukur keberhasilan diukur dari tingkat capaian disbursement (penyerapan) tanpa terlalu jauh memperhatikan kualitas kinerjanya. Berdasarkan permasalahan di atas maka pada RADIN tingkat regional Kanwil DJPBN wilayah Sumatera di Medan, Kanwil III DJPBN Padang merasa perlu mengangkat permasalahan pengalihan kewenangan administratif pada Kementrian/Lembaga khususnya dalam hal pelaksanaan pembayaran yang efisien dan efektif .

2. Tujuan
Dalam rangka mengemban misi reformasi dalam bidang keuangan negara yakni mewujudkan pemerintahan yang bersih (clean governance) maka Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum Negara (BUN) dan pejabat lainnya yang ditunjuk selaku Kuasa BUN bukanlah sekadar kasir yang hanya melaksanakan penerimaan dan pengeluaran negara tanpa berhak menilai kebenaran penerimaan dan pengeluaran negara tersebut, tetapi Menteri Keuangan selaku pengelola keuangan dalam arti yang seutuhnya yaitu berfungsi sekaligus kasir,pengawas keuangan dan manajer keuangan. Dikarenakan pelaksanaan tahun 2005 sampai dengan triwulan I tahun 2006 menunjukkan belum berubahnya mind set KPA dan KPPN dalam mekanisme pelaksanaan pembayaran APBN perlu dilakukan langkah-langkah konkrit mengendalikan pengelolaan keuangan negara sesuai fungsi kementrian keuangan dalam arti seutuhnya : kasir, pengawas keuangan dan manajer keuangan agar tercipta efisiensi biaya dan efektifitas dalam pelaksanaan anggaran (cost effektiveness and operational efficiency) sehingga ada benang merah dalam siklus anggaran (budget cycle) antara input, output dan outcome.

3. Masalah
Cakupan permasalahan dalam pelaksanaan pemisahan kewenangan administrasi dan kewenangan kebendaharaan adalah :
• Menyoroti sampai dimana tingkat kesiapan kementrian/lembaga dalam menjalankan fungsinya selaku pemegang kewenangan administratif (what and how the manager manage);
• Pelaksanaan kewenangan kebendaharaan (comptable) di kementrian keuangan (d.h.i KPPN);
• Faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan pemisahan kedua kewenangan pada KPA dan KPPN;
• Usul penyempurnaan aturan atau prosedur kerja untuk menciptakan efisiensi biaya dan efektifitas kinerja dalam mekanisme pelaksanaan pembayaran sebagai bentuk pengendalian keuangan negara .
4. Batasan Masalah
Makalah ini hanya membahas tentang
• Menyoroti sampai dimana tingkat kesiapan kementrian/lembaga dalam menjalankan fungsinya
• Pelaksanaan kewenangan kebendaharaan
• Faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan pemisahan kedua kewenangan pada KPA dan KPPN
BAB II
LANDASAN TEORI

Sistem penganggaran moderen (Public Expenditure Management) menekankan pentingnya tiga prinsip penting (best practice) dalam pengelolaan keuangan negara yaitu :
• Aggegate Fiscal Dicipline,
• disiplin anggaran pada tingkat nasional agar besarnya belanja negara disesuaikan dengan kemampuan menghimpun pendapatan negara
• Allocative Efficiency, efisiensi alokasi anggaran melalui distribusi yang tepat sumber-sumber daya keuangan untuk berbagai fungsi pemerintahan sesuai dengan outcome (manfaat atau hasil) yang diharapkan dari penyelenggaraan tugas kementrian/lembaga
• Operational Efficiency, efisiensi pelaksanaan kegiatan instansi pemerintahan untuk menghasilkan output sesuai tugas dan fungsi instansi pemerintahan bersangkutan

Reformasi di bidang perbendaharaan dilakukan sejalan dengan prinsip operational efficiency dengan mengubah fokus dari kontrol pengeluaran pada input menjadi output dan memberikan kewenangan yang lebih besar kepada manajer untuk pelaksanaan tugas dan fungsinya (Let’s the manager manage). Pemberian kewenangan yang lebih besar pada manajer dilakukan untuk melaksanakan kegiatan berorientasi pada hasil (output) dan manfaat (outcome)

1. Dasar Hukum Pembayaran
a. UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara
b. UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
c. UU No.15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
d. UU No.13 tahun 2005 tentang APBN TA.2006
e. PP No.21 tahun 2004 tentang Penyusunan RKAKL
f. Keppres No.42 tahun 2002 jtentang Pedoman Pelaksanaan APBN
g. PMK No.134/PMK.06/2005 tentang Pedoman Pembayaran Dalam Pelaksanaan Pembayaran APBN
h. Peraturan Dirjen Perbendaharaan No.PER-66/PB/2005 tanggal 28-12-2005 tentang Mekanisme Pelaksanaan Pembayaran atas beban APBN

2. Pembagian Kewenangan
Pasal 19 UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara ayat (1) menyebutkan bahwa Pembayaran atas tagihan yang menjadi beban APBN dilakukan oleh Bendahara Umum Negara/Kuasa Bendahara Umum Negara. Dalam pelaksanaannya pembayaran APBN tersebut dilakukan oleh KPPN. Selanjutnya pada ayat (2) bahwa dalam rangka pelaksanaan pembayaran sebagaimana dimaksud pada ayat (1) Bendahara Umum Negara/Kuasa Bendahara Umum Negara berkewajiban untuk :
1. meneliti kelengkapan perintah pembayaran yang diterbitkan oleh Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran;
2. menguji kebenaran perhitungan tagihan atas beban APBN yang tercantum dalam perintah pembayaran;
3. menguji ketersediaan dana yang bersangkutan;
4. memerintahkan pencairan dana sebagai dasar pengeluaran negara;
5. menolak pencairan dana, apabila perintah pembayaran yang diterbitkan oleh Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran tidak memenuhi persyaratan yang ditetapkan.
Kewajiban dalam rangka pelaksanaan pembayaran ini dijabarkan lebih lanjut dalam peraturan pelaksanaan yaitu Peraturan Dirjen Perbendaharaan No.PER-66/PB/2005 pada pasal 11 sebagai berikut :
1. Pengujian SPM dilaksanakan oleh KPPN mencakup pengujian yang bersifat substansif dan formal.
2. Pengujian substantif dilakukan untuk:

a. Menguji kebenaran perhitungan tagihan yang tercantum dalam SPM;
b. Menguji ketersediaan dana pada kegiatan/sub kegiatan/MAK dalam DIPA yang ditunjuk dalam SPM tersebut;
c. Menguji dokumen sebagai dasar penagihan (Ringkasan Kontrak/SPK, Surat Keputusan, Daftar Nominatif Perjalanan Dinas);
d. Menguji surat pernyataan tanggung jawab (SPTB) dari kepala kantor/satker atau pejabat lain yang ditunjuk mengenai tanggung jawab terhadap kebenaran pelaksanaan pembayaran;
e. Menguji faktur pajak beserta SSP-nya;
Pengujian formal dilakukan untuk:
a. Mencocokkan tanda tangan pejabat penandatangan SPM dengan spesimen tandatangan;
b. Memeriksa cara penulisan/pengisian jumlah uang dalam angka dan huruf; memeriksa kebenaran dalam penulisan, termasuk tidak boleh terdapat cacat dalam penulisan.
Pada Pasal 7 ayat (2.c.) UU No.1/2004 bahwa Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum Negara berwenang melakukan pengendalian pelaksanaan anggaran negara. Sedangkan pada penjelasan UU tersebut Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum Negara dan pejabat lainnya yang ditunjuk sebagai Kuasa Bendahara Umum Negara (KPPN) bukanlah sekedar kasir yang hanya berwenang melaksanakan penerimaan dan pengeluaran negara tanpa berhak menilai kebenaran penerimaan dan pengeluaran tersebut. Menteri Keuangan selaku Bendahara Umum Negara adalah pengelola keuangan dalam arti seutuhnya, yaitu berfungsi sekaligus sebagai kasir, pengawas keuangan, dan manajer keuangan.
Fungsi pengawasan keuangan di sini terbatas pada aspek rechmatigheid dan wetmatigheid dan hanya dilakukan pada saat terjadinya penerimaan atau pengeluaran, sehingga berbeda dengan fungsi pre-audit yang dilakukan oleh kementerian teknis atau post-audit yang dilakukan oleh aparat pengawasan fungsional. Dengan demikian, dapat dijalankan salah satu prinsip pengendalian intern yang sangat penting dalam proses pelaksanaan anggaran, yaitu adanya pemisahan yang tegas antara pemegang kewenangan administratif (ordonnateur) dan pemegang kewenangan kebendaharaan (comptable).

3. Kewenangan Administratif (Ordonateur)
Penyelenggaraan kewenangan administratif diserahkan kepada kementerian negara/lembaga. Kewenangan administratif tersebut meliputi melakukan perikatan atau tindakan-tindakan lainnya yang mengakibatkan terjadinya penerimaan atau pengeluaran negara, melakukan pengujian dan pembebanan tagihan yang diajukan kepada kementerian negara/lembaga sehubungan dengan realisasi perikatan tersebut, serta memerintahkan pembayaran atau menagih penerimaan yang timbul sebagai akibat pelaksanaan anggaran.
Satu hal penting yang mendasar dalam penyempurnaan manajemen keuangan alah adanya kewenangan dan tanggung jawab yang lebih besar bagi kementerian negara/lembaga dalam mengelola program dan kegiatan yang ada dalam lingkup kerjanya dimana penganggaran berdasarkan kinerja akan sangat membantu dalam penerapannya.
Penganggaran berdasarkan kinerja adalah penyusunan anggaran yang dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan keluaran tersebut. Indikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets) merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja dalam rangka mendukung perbaikan efisiensi dan efektivitas pemanfaatan sumberdaya.
Penganggaran berdasarkan kinerja pada dasarnya bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dalam pelaksanaan anggaran dengan menghubungkan antara beban kerja dan kegiatan terhadap biaya. Secara lebih dalam, penerapan penganggaran berdasarkan kinerja akan mendukung alokasi anggaran terhadap prioritas program dan kegiatan. Sistem ini terutama berusaha untuk menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang dialokasikan.
• Ekonomis: sejauh mana masukan/sumberdaya yang ada digunakan dengan sebaik-baiknya;
• Efisiensi: sejauh mana perbandingan antara tingkat keluaran suatu kegiatan dengan sumberdaya/dana yang digunakan;
• Efektivitas: sejauh mana keluaran yang dihasilkan mendukung pencapaian

BAB III
ANALISA
MANAJEMEN KEUANGAN

A. PELAKSANAAN REFORMASI DI BIDANG PERBENDAHARAAN
Sebagaimana diketahui reformasi di bidang perbendaharaan mempunyai konsekuensi pada pemisahan kewenangan administratif (ordonateur) dan kewenangan kebendaharaan (comptable). Kewenangan administratif yang selama hampir 58 tahun berada di Kementrian Keuangan beralih pada Kementrian/Lembaga sementara Kementrian Keuangan mempunyai kewenangan kebendaharaan. Dari pengamatan terhadap pelaksanaan APBN tahun 2005 dan triwulan pertama tahun anggaran 2006 memberikan gambaran masih terdapat berbagai hambatan dalam pelaksanaan anggaran yang efisien (operational efficeincy).
Permasalahan aktual dan krusial yang dihadapi dalam rangka pelaksanaan fungsi pelayanan yang diemban KPPN sebagai ujung tombak dalam rangka pembayaran dana APBN adalah :
a. Aspek check and balance (saling uji) belum dapat dijalankan dengan baik sebagai konsekuensi pemisahan fungsi orodonateur dan fungsi comptable dikarenakan faktor SDM yang masih belum siap menjalankan amanat UU No.1/2004

b. Cara berpikir (mindset) jajaran Dit.Jen.Perbendaharaan (Kanwil DJPBN dan KPPN) yang sebagian besar belum memahami bahwa telah terjadi perubahan dalam sistim pembayaran sebagaimana telah diatur dalam UU No. 17/2003 dan UU No.1/2004 yakni diterapkannya sistem Anggaran Berbasis Kinerja (ABK)

c. Masih adanya perasaan berat hati melepaskan kewenangan administratif yang telah bertahun-tahun melekat dan seolah menjadi ”bench mark” pegawai KPPN bahwa dalam pelaksanaan pembayaran harus melakukan pengujian substantif yang kadang terjebak kepada pengujian formal yakni aspek tujuan pembayaran (doelmatigheid). Contoh : Dikarenakan penulisan resume kontrak yang kurang lengkap KPPN minta kontrak sebagai bahan pemeriksaan;
d. Adanya perbedaan penafsiran dalam menterjemahkan peraturan pelaksanaan yang mengakibatkan ketidakjelasan atau grey area bahkan menjadi blank area dan mendorong pada satu tindakan yang mengarah pada pelayanan yang berbelit-belit. Contoh : Dalam hal pembayaran Belanja Barang Non Operasional Lainnya (BKPK 5212) ternyata dalam SPTB tercantum Pemeliharaan AC yang seharusnya masuk dalam BKPK 5231 dan ternyata dalam RKAKL memang alokasi dana untuk pemeliharaan AC tersebut masuk dalam MAK 521219
e. Adanya pertentangan pemahaman satu produk aturan dan produk aturan lainnya menimbulkan dilematika dalam pelaksanaan pengujian substantif atas perintah pembayaran contoh : pada pasal 19 ayat 2c UU No.1 tahun 2004 tentang pengendalian anggaran negara dan pasal 19 ayat 2 mengenai kewajiban bendahara umum negara serta penjelasan UU dimana fungsi komptabel tidak sekedar sebagai kasir tapi termasuk sebagai pengawas keuangan. Dilain pihak pada Peraturan Menteri Keuangan 96/2005 disebutkan bahwa Satker selaku Kuasa Pengguna Anggaran bertanggung jawab terhadap pelaksanaan kegiatan pendukung program sesuai dengan bagian anggarannya masing-masing yang juga dituangkan pada halaman pengesahan DIPA. Hal ini berpengaruh pada kualitas pelayanan antar KPPN karena masing-masing mempunyai standar pelayanan berdasarkan penafsiran dan pemahaman aturan-aturan tersebut
f. KPPN wajib membuat Kartu Pengawasan Belanja Pegawai Perorangan yang seharusnya merupakan kewenangan administratif dan berada di Satker/KPA. Hal ini merupakan inkonsistensi dalam penerapan pemisahan ordonateur dan comptable.





B. Pelaksanaan Kewenangan Administratif (Ordonateur) di KPA
Permasalahan yang dihadapi KPA dalam pelaksanaan fungsi administratif :
• Permasalahan dalam DIPA misalnya : tidak tersedia MAK 511119 (Pembulatan) MAK 511124 (tunjangan fungsional), MAK 511125 (PPh Ps.21) menimbulkan dilematika pada KPPN untuk melakukan pembayaran;
• Adanya euforia (Let’s the manager manage) untuk melakukan pengeluaran sesuai keinginan dengan berdalih pada Petunjuk Operasional Kegiatan yang pada dasarnya adalah untuk menghabiskan dana yang tersedia dalam DIPA sehingga mengakibatkan penafsiran yang menyimpang dari bagan perkiraan standar
Contoh
Pembayaran insentif pegawai untuk kegiatan bersifat rutin
fungsional
Kegiatan-kegiatn yang kurang mendukung pencapaian sasaran
Dalam hal pengadaan barang dan jasa yang dikontrakkan pada pihak yang bukan ahli dibidangnya
a. Adanya kecenderungan melakukan pengadaan barang dan jasa dengan pembayaran Uang Persediaan/ Tambahan UP khususnya untuk pekerjaan swakelola misalnya pada Dinas Kimpraswil. Hal ini dapat dibuktikan dengan banyaknya permintaan izin TU dengan beraneka alasan yang pada hakikatnya adalah keengganan KPA untuk melakukan pembayaran langsung;
b. Adanya kecenderungan melakukan perubahan/penambahan volume kegiatan yang pada hakikatnya adalah untuk penyerapan dana, dengan mengalihkan dari kegiatan yang dirasa sulit untuk melakukan pencairan dana. Indikator ini dapat dibuktikan banyaknya pengajuan revisi kepada Kanwil DJPBN;
c. Belum adanya kesadaran para pengelola keuangan untuk menjadikan dan memiliki peraturan tentang pengelolaan keuangan sebagai pegangan dan acuan kerja, dan lebih mengandalkan pada konsultasi ke KPPN dimana kemampuan dan penguasaan peraturan teknis pegawai yang melayani juga masih terbatas;
d. Belum adanya kemandirian para penanggung jawab fungsional (Bendahara, Penguji Tagihan dan Penandatangan SPM) yang pada umumnya secara struktural merupakan pegawai bawahan pembuat komitmen (Kabag Umum / Kasubag Umum/ Kasubag TU) yang dalam pelaksanaan pekerjaannya berada dalam kendali dan atas perintah atau lebih extrim berada dalam “tekanan” sesuai keinginan atasannya sehingga ada rasa enggan atau takut terjadinya conflict of interest;
e. Masih lemahnya kemampuan pejabat penerbit SPM dalam menterjemahkan DIPA serta RKA-KL dan akibatnya pengujian tagihan dan pembebanan MAK/MAP tidak sesuai dengan substansi pembayaran,
 Contoh :
Dalam hal pembayaran Belanja Barang Non Operasional Lainnya (BKPK 5212) ternyata dalam SPTB tercantum Pemeliharaan AC yang seharusnya masuk dalam BKPK 5231 dan ternyata dalam RKAKL memang alokasi dana untuk pemeliharaan AC tersebut masuk dalam MAK 521219

C. Faktor-faktor yang mempegaruhi pelaksanaan tugas

a. Faktor yang mendukung pelaksanaan tugas
• Proses pengolahan data pelaksanaan APBN dilakukan secara elektronik didukung
dengan aplikasi program secara integrasi;
• Adanya payung hukum yang mandiri dan mempunyai legimitasi yakni UU No.17
tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU No.1 tahun 2004 tentang
Perbendaharaan Negara serta peraturan lainnya.

b. Faktor yang menghambat pelaksanaan tugas
• Kemampuan SDM menjadi faktor utama terhambatnya pelaksanaan tugas dikarenakan di era Teknologi Informasi maka pelaksanaan tugas menuntut adanya kemampuan di bidang pengolahan data (komputer) disamping pengetahuan kewenangan kebendaharaan dan pengetahuan kewenangan administratif yang standar;
• Pembinaan terhadap KPA masih dilakukan parsial dan seharusnya pembinaan dan bimbingan teknis dilakukan secara komprehensf meliputi aspek otoriasasi, orodonansering, comptable, akuntansi dan pengolahan data;
• Kurangnya sosialisasi dalam bentuk GKM kepada lingkup internal (jajaran DJPBN);
• Belum adanya payung hukum bagi Bendahara Umum Negara/Kuasa BUN untuk melakukan pengawasan kepada satker pengguna atas pengelolaan keuangan negara khususnya ada temuan kejanggalan atau indikasi penyimpangan yang dilakukan oleh KPA;
• Tidak adanya penghargaan (reward) dan sanksi (punishmen) atas kinerja pegawai;
• Sarana dan prasarana berupa piranti komputer dan jaringan website untuk mendukung sistem pembayaran yang belum memadai mengingat sarana yang ada sementara ini sudah tergolong kuno dan tidak branded.

D. Usul Penyempurnaan Aturan Pelaksanaan Kewenangan Kebendaharaan
Dari pengamatan pelaksanaan pengelolaan keuangan negara yang dikemukakan di atas dapat disimpulkan masih terdapat kelemahan khususnya efficiency operational yang dikhawatirkan justru akan menghambat pencapaian tujuan dan sasaran program. Oleh karena itu diperlukan langkah-langkah perbaikan sebagai berikut :
• Perlu adanya aturan sebagai bentuk pembinaan sekaligus pengawasan atas pengelolaan keuangan negara (post audit) oleh Bendahara Umum Negara/Kuasa BUN. Artinya apabila ada kejanggalan atau ditemukan indikasi penyimpangan dalam perintah pembayaran maka BUN/Kuasa BUN tetap menerbitkan SP2D, namun perlu dilakukan pembinaan secara tertulis atas kesalahan/penyimpangan tersebut dengan tembusan kepada aparat pengawas fungsional. Produk aturan yang diusulkan adalah dalam bentuk Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan;
• Diperlukan penyuluhan secara kontinyu kepada KPA agar mind set selaku pemegang kewenangan administratif dapat dipahami dan diresapi. Untuk itu fungsi pembinaan pada Bidang PPKN dan Bidang AKLAP perlu dirumuskan ulang agar pola pembinaan yang dilakukan benar-benar komprehensif dan tepat guna sesuai reformasi manajemen keuangan pemerintah;
• Perlu aturan tentang standar mutu layanan Kanwil DJPBN dan KPPN agar proses pengalihan kewenangan administratif kepada KPA dapat berjalan dengan baik;
• Dengan diberlakukan standar mutu layanan maka perlu adanya bentuk kompensasi yakni berupa rangsangan (insentif) sebagai reward dan sebaliknya akan diberikan sanksi apabila ada pelanggaran dalam pelayanan kepada mitra kerja;
• KPPN tidak perlu lagi membuat Kartu Pengawasan Belanja Pegawai Perorangan (lampiran 14-3 PER-66/PB/2005) dikarenakan hal tersebut merupakan kewenangan administratif pada KPA;
• Perlunya Bank Data Pegawai Negeri Sipil seluruh Indonesia agar file data jati diri PNS dapat secara mudah diakses oleh seluruh unit pemakai mengingat di era IT semua data diproses secara elektronik;
• Diterapkan standar kompetensi dalam rangka meningkatkan kualitas kinerja Dit.Jen.Perbendaharaan termasuk lingkup Kanwil DJPBN dan KPPN dikarenakan perubahan dalam sistem penganggaran di era reformasi manajemen pemerintah menghendaki adanya profesionalisme dan kompeten di bidang tugasnya;
• Perlu percepatan peningkatan kompetensi pegawai di bidang otorisasi, ordonateur, akuntansi, analisa pelaporan dan pengolahan data dengan indikator sasaran prosentase pegawai yang mempunyai keahlian pada bidang tersebut dengan melaksanakan kegiatan on the job training (pelatihan di tempat kerja) dan GKM dengan sisitim mentoring;
• Perlu dirumuskan ulang prosedur kerja Kanwil DJPBN dan KPPN dalam hal :
• Pola pembinaan sistem akuntansi pemerintah yang komprehensif dan pengolahan data yang integrasi dengan membetuk think thank dan DUKTEK di Kanwil DJPBN
• Standardisasi kinerja KPPN :
a. Diterapkan pengamanan prosedur tetap pengamanan database
b. Ditentukan proses cut off
c. Dibentuk work shop untuk menanggulangi permasalahan aplikasi
d. Standar rekonsiliasi dalam rangka mutu pelayanan terhadap mitra kerja
e. Prosedur perbaikan data

E. Reformasi Manajemen Keuangan Pemerintah
Indikasi penyimpangan anggaran negara sebagaimana ditemukan oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) akhir-akhir ini menimbulkan kekhawatiran pada sebagian kalangan politisi dan masyarakat bahwa reformasi manajemen keuangan pemerintah tampaknya masih dalam batas verbalisme politis. Sistem manajemen keuangan pemerintah dan aparat pelaksananya masih belum mampu menggunakan uang rakyat secara bertanggung jawab. Sungguh ironis di tengah pengangguran dan kemiskinan yang semakin meluas serta hutang negara yang semakin membengkak, oknum aparat pemerintah masih melakukan tindakan tidak terpuji dengan menyalahgunakan uang rakyat. Perilaku koruptif masa Orde Baru masih melekat kuat pada sebagian aparat pemerintah.
Hasil temuan BPK tersebut menimbulkan pertanyaan mendasar: Apa yang salah dengan sistem manajemen keuangan pemerintah kita? Apabila ternyata sistem manajemen keuangan pemerintah kita terbukti memiliki kelemahan, apakah ada sistem manajemen keuangan pemerintah alternatif yang mampu menekan penyimpangan dan pemborosan keuangan dan sumber daya negara? Sistem manajemen keuangan pemerintah



Apa yang dikemukakan oleh Sondang P. Siagian (1995) dalam menggambarkan keadaan manajemen keuangan pemerintah semasa Orde Baru tampaknya masih belum berubah secara signifikan pada masa Orde Reformasi sekarang ini. Ia mengatakan bahwa manajemen keuangan pemerintah sudah tidak sesuai dengan tuntutan pembangunan. Sebagai contoh, sistem pelaporan keuangan, katanya "....sering hanya menunjukkan legalitas penggunaan biaya dan kurang menunjukkan efisiensi penggunaan biaya tersebut". Sistem pelaporan keuangan yang memungkinkan terjadinya distorsi informasi demikian tentunya sangat buruk bagi proses pembuatan keputusan dan kebijakan pemerintah yang efektif di bidang manajemen aset dan kewajiban (liabilities).
Dalam praktik manajemen keuangan pemerintah yang masih berlangsung sekarang ini, ada kecenderungan dari oknum pejabat untuk menghabiskan sisa anggaran, baik anggaran rutin maupun anggaran pembangunan (proyek), yang dikelolanya. Pejabat tersebut termotivasi oleh insentif untuk menghabiskan sisa anggaran karena kalau sisa anggaran tersebut tidak dihabiskan maka jumlah anggaran yang disetujui Departemen Keuangan untuk tahun berikutnya, baik yang diusulkan dalam Daftar Usulan Kegiatan (DUK) maupun Daftar Usulan Proyek (DUP), akan lebih kecil dari jumlah anggaran tahun sebelumnya.
Akibatnya, oknum pejabat tersebut merekayasa kegiatan untuk menghabiskan sisa anggaran dan membuat laporan keuangan "yang seolah-olah benar" untuk menjustifikasi kegiatan tersebut. Dalam sistem manajemen keuangan demikian tidak ada insentif bagi pengelola anggaran untuk menghemat maupun mengelola anggaran tersebut secara efektif dan efisien.
Lemahnya manajemen pemerintahan khususnya manajemen keuangan, pemerintah yang menstimulasi perbuatan koruptif demikian telah menimbulkan ketidakpercayaan masyarakat kepada lembaga pemerintah terutama pada lembaga pengawasan.
Apabila dilihat dari praktik pengelolaan keuangan negara, tampak jelas pemerintah menggunakan "Cash Accounting System" (Sistem Akutansi Tunai-SAT). Penggunaan sistem ini dipertegas lagi dalam Keputusan Presiden No. 16 Tahun 1994 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 217/KMK.03/1990.
SAT hanya mencatat pos-pos penerimaan dan pengeluaran tunai. Dalam SK Menteri tersebut ditegaskan bahwa mulai 1 April 1990 berlaku sistem baru untuk semua pembayaran atas beban kepanjangan (APBN) yang disebut Sistem Pembayaran dengan Uang Yang Harus Dipertanggungjawabkan (UYHD). Dalam sistem UYHD tampak jelas pencatatan hanya dilakukan pada pembayaran tunai kegiatan jangka pendek, tidak memperhitungkan kewajiban jangka panjang.
Seperti yang sudah lazim dalam praktik pembukuan dan akutansi pemerintah selama ini, SAT yang digunakan pemerintah tidak mencatat aset dan kewajiban terutang baik dalam bentuk akun yang terutang (account payable) maupun akun piutang (account receivable). Oleh karena itu, tidak jelas dan sulit dilacak berapa nilai semua aset dan kewajiban yang dimiliki pemerintah.
Akibatnya, sistem pelaporan keuangan yang dihasilkan cenderung memberikan informasi yang tidak lengkap dan menyesatkan. Keadaan demikian seringkali membuat keputusan dan kebijakan publik yang berkaitan dengan aset dan kewajiban pemerintah, termasuk manajemen hutang salah dan tidak efektif (policy defect). Kelemahan lain dari manajemen keuangan pemerintah selama ini adalah adanya nonbujeter, yaitu dana di luar APBN yang berasal dari pendapatan bukan pajak. Adanya pengalokasian dana yang bersifat nonbujeter yang penggunaannya tidak transparan dan lemah mekanisme akuntabilitas publiknya jelas bertentangan dengan prinsip pemerintahan yang baik (good governance).


Berbeda dengan SAT, Sistem "Accrual Accounting" (SAA) bukan hanya mencatat nilai penerimaan dan pembayaran tunai tetapi juga mencatat semua nilai aset dan kewajiban jangka panjang. Oleh karena itu, dengan SAA semua aset dan kewajiban pemerintah akan terlihat dan terdeteksi. Melalui pencatatan account payable dan account receivable, SAA secara sistematis membukukan, dalam bentuk double entries, semua aset dan kewajiban pemerintah.SAA mengutamakan pemenuhan prinsip transparansi, partisipasi, dan akuntablitas publik dalam manajemen keuangan dan sumber daya negara.
Penerapan SAA adalah wujud pelaksaan good governance dalam manajemen keuangan dan sumber daya (aset) negara. Namun demikian, efektivitas implementasi SAA tersebut tidak bisa lepas dari apa yang kemudian dikenal dalam manajemen sektor publik moderen New Public Management (NPM) sebagai korporasi manajemen pemerintahan (corporate government). Sebagaimana layaknya dikenal dalam dunia bisnis swasta, dalam NPM pun diaplikasikan konsep ownership (pemilikan), purchase (pembeli), shareholder (pemegang saham), dan custtomer (pelanggan). NPM mengonstruksi organisasi pemerintah sebagai suatu korporasi. Masyarakat, sebagai pembayar pajak (tax payer), adalah shareholder dari organisasi tersebut.
Masyarakat berhak tahu atas segala urusan dan manajemen organisasi pemerintah, termasuk manajemen aset dan kewajiban. Pengurus organisasi tersebut wajib memberitahukan secara transparan kepada masyarakat sebagai shareholder semua hal mengenai aset dan kewajiban organisasi, baik yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Menteri, sebagai pimpinan tertinggi dari organisasi tersebut, harus bertanggung jawab dan akuntabel kepada masyarakat mengenai semua hal menyangkut kemajuan dan manajemen organisasi.
Peran dan partisipasi masyarakat dalam korporasi manajemen pemerintahan demikian adalah dengan mengawasi penggunaan dan pengelolaan aset dan kewajiban organisasi. Apabila pengurus gagal mengelola aset dan kewajiban organisasi maka masyarakat bisa mengusulkan untuk mengganti pengurus atau menteri yang memimpin organisasi tersebut. Dalam NPM hubungan antara Menteri dan Direktur Jenderal sebagai CEO (Chief Executive Officer) diwujudkan dalam bentuk Performance Contract (kontrak kinerja) yang biasanya berlaku selama lima tahun. Dalam kontrak demikian, menteri sebagai wakil dari owner (pemerintah), dapat memecat CEO sebelum habis masa kontrak kerjanya apabila ia gagal dalam mengelola aset dan sumber daya organisasi yang dipimpinnya. Oleh karena itu, CEO akan termotivasi untuk mengelola aset organisasi tersebut secara lebih afektif, efisien, dan bertanggung jawab.
Namun, SAA bukannya tanpa kekurangan. Kelemahannya adalah relatif tingginya biaya admisitrasi dan transaksi (transaction cost). Dalam sistem ini setiap organisasi pemerintah diwajibkan mempublikasikan laporan keuangannya kepada publik. Artinya, dibutuhkan banyak tenaga pemeriksa keuangan (auditor) profesional untuk menyiapkan dan mengaudit laporan keuangan tersebut. Selain itu, efektivitas SAA dalam manajemen aset dan keuangan negara sangat bergantung pada integritas moral dan keprofesionalan para operatornya.
Di sinilah profesi pemeriksa keuangan, baik ia sebagai pemeriksa keuangan internal maupun eksternal (internal and external auditor) maupun pengelola keuangan pemerintah, memegang peranan penting. Efektivitas SAA dalam manajemen aset dan keuangan pemerintah telah dibuktikan oleh Pemerintah Selandia Baru. Hasilnya, posisi anggaran belanja Pemerintah Selandia Baru berubah, dari defisit sebesar $ 2.254 miliar tahun 1990-1991 menjadi surplus $755 juta pada 1994 dan $ 3.314 juta pada 1996. SAA telah memberikan kontribusi yang nyata dalam menekan pemborosan anggaran sekaligus meningkatkan efektivitas penggunaan anggaran tersebut.


SAA merupakan sistem manajemen keuangan alternatif yang dapat digunakan oleh pemerintah Indonesia untuk mereformasi manajemen keuangannya. Sistem ini telah terbukti mampu mengelola kekayaan negara secara efektif, efisien, dan bertanggung jawab. Namun, hal yang paling mendasar agar sistem tersebut bekerja dengan efektif adalah adanya kemauan politik pemerintah untuk secara sungguh-sungguh menerapkan sistem tersebut guna mewujudkan good governance dalam manajemen keuangan pemerintah
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN



A. KESIMPULAN
Dari uraian yang dikemukakan di atas dapat disimpulkan pemisahan kewenangan administratif dan kewenangan kebendaharaan masih menimbulkan permasalahan-permasalahan sehingga pelaksanaan anggaran yang efisien sebagaimana diharapkan dengan perubahan sistem belum terlihat secara jelas..
Yang perlu dipikirkan bersama adalah arah reformasi bidang perbendaharaan harus dikawal sesuai tujuan yang dicapai yaitu menciptakan good governance dan hal itu dapat terwujud apabila dalam pelaksanaan APBN mengacu pada tiga prinsip penting dalam Public Expendiure Management yakni : aggregate fiscal dicipline, Allocative efficiency dan operational efficiency.
Untuk itu selaku bagian dari jajaran Direktorat Jenderal Perbendaharaan maka Kanwil DJPBN hendaknya terus melakukan evaluasi kinerja dan pengembangan kinerja agar dapat merespon perubahan dalam segala aspek pengelolaan keuangan negara. Amin.


B. SARAN
Sistem manajemen keuangan pemerintah yang dipraktikkan pemerintah selama ini kurang memenuhi prinsip good governance dalam pengelolaan keuangan negara. Sistem manajemen keuangan demikian melemahkan partisipasi masyarakat untuk mengawasi penggunaan anggaran, memancing praktik korupsi, kolusi, nepotisme (KKN) karena kurang transparan, dan mendorong pejabat untuk menggunakan keuangan dan sumber daya negara secara tidak bertanggung jawab karena lemahnya mekanisme akuntablitas publik dalam pengelolaan keuangan negara. Oleh karena itu, perlu dicari sistem manajemen keuangan pemerintah alternatif yang memenuhi prinsip good governance dalam pengelolaan keuangan dan sumber daya negara. Sistem "Accrual Accounting" dapat dijadikan salah satu alternatif kebijakan.

BAB V
KRITIK DAN SARAN

A. Kritik

- Dosen
1. dalam mengajar bapak terlalu santai dan terkesan cuek, Sehingga hanya sebagian saja mahasiswa yang dapat memahami materi dengan baik.
2. dengan sikap bapak yang sederhana dan santai, saya jadi tidak terlalu tertekan dengan mata kuliah yang bapak ajarkan.

-Fakultas
 khusus FKIP bahasa inggris, fasilitas terlalu minim.

-Universitas PGRI Palembang
 Segala urusan lamban.

B. Saran

-Dosen
 Cobalah untuk lebih perhatian lagi kepada Mahasiswa dalam penyampaian materi agar semua mahasiswa dapat memahami materi dengan baik.

-Fakultas
 Tolong lengkapi sarana dan prasarana yang dibutuhkan dalam proses pembelajaran.

-Universitas
1. Cobalah selesaikan dengan baik dan secepat mungkin apa saja yang sudah menjadi kewajiban universitas.

DAFTAR PUSTAKA

James K. Van Fleet, 1973, 22 Manajemen Keuangan, Jakarta:Mitra Usaha
Purwanto, Yadi, 2001, Manajemen Keuangan Pemerintah PT. Cendekia Informatika, Jakarta
W. Brown steven, 1998, manajemen kepemipinan, Jakarta: Profesional Books

MANAJEMEN

BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan di. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang tanpa mempedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana
Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota venesia, italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.
Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika adam smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, the wealth of nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan
 Meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja,
 Menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan
 Menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah revolusi industri di inggris. Revolusi industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.
Di awal abad ke-20, seorang industriawan perancis bernama henry fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang.
Sumbangan penting lainnya datang dari. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini.
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "sains manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang sering disebut sebagai bapak ilmu manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "konsep korporasi" (concept of the corporation). Buku ini muncul atas ide.
B. TUJUAN
• Mengetahui Manajemen
• Memahami tentang Manajemen
• Mengetahui bagian-bagian Manajemen

C. RUMUSAN MASALAH
• Makna dari manajemen.
• mengenal bahwa perkembangan manajemen sangat berguna
BATASAN MASALAH
Makalah ini hanya membahas tentang Manajemen

BAB II
LANDASAN TEORI

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern.
Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang sama—nyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik paling baik" dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan.
Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah:
1. Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan.
2. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut.
3. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untu menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi.
4. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja.
Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melakukan tugas tersebut.
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor setelah mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional.
Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.
Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.
Beberapa orang, bagaimanapun, menemukan kalau definisi ini, walaupun berguna, terlalu sempit. Frase "manajemen adalah apa yang manajer lakukan" terjadi dalam banyak tempat, mensugestikan tingkat kesulitan mendefinisikan manajemen, sifat yang berubah-ubah dari definisi tersebut, dan hubungan dari praktek manajerial dengan eksistensi kader manajerial atau kelas
Pengguna bahasa Inggris biasa menggunakan istilah "management" atau "the managment" sebagai kata kolektif mendeskripsikan organisasi, sebagai contoh ialah korporasi. Bidang pelajaran manajemen berkembang dari kondisi ekonomi di abad ke-19. Pelaku Ekonomi klasik seperti Adam Smith dan John Stuart Mill memberikan teori alokasi sumber daya, produksi dan penetapan harga. Pada saat yang hampir bersamaan, penemu seperti Eli Whitney, James Watt, dan Matthew Boulton mengembangkan teknik produksi seperti standarisasi, prosedur kontrol kualitas, akuntansi biaya, penukaran bahan, dan perencanaan kerja.
Pada pertengahan abad 19, Robert Owen, Henry Poor, dan M. Laughlin dan lain-lain memperkenalkan elemen manusia dengan teori pelatihan, motivasi, struktur organisasi dan kontrol pengembangan pekerja.
Pada akhir abad 19, Pelaku ekonomi marginal Alfred Marshall dan Leon Walras dan lainnya memperkenalkan lapisan baru yang kompleks ke teori manajemen. Pada 1900an manajer mencoba mengganti teori mereka secara keseleruhan berdasarkan sains. Seperti Henry Fayol dan Alexander Church menjelaskan beberapa cabang dalam manajemen dan hubungan satu sama lain.
William Stewart, (Carter-Scott, 1994) seorang alumnus the Naval Academy yang merupakan veteran perang Vietnam ikut berpendapat tentang manajemen dengan mengatakan, “Ada perbedaan keahlian yang dituntut di dunia militer. Ketika keadaan damai, misalnya, anda akan sukses jika anda tahu bagaimana menerapkan manajemen. Namun ketika perang, anda hanya akan sukses jika anda mampu memimpin.
Peter Drucker menulis salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation), diterbitkan tahun 1946. Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.
H. Dodge, Ronald Fisher, dan Thorton C Fry memperkenalkan teknik statistika ke dalam manajemen. Pada tahun 1940an, Patrick Blackett mengkombinasikan teori statistika dengan teori mikroekonomi dan lahirlah ilmu riset operasi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi.
Keahlian manajemen anda yang efektif, tidak terlalu bisa anda terapkan dalam perang. Yang diperlukan adalah kemampuan memimpin.” Sekarang ini Steward sudah menjadi pengacara yang sukses di Amerika Serikat. Ketika anda belajar manajemen, anda selalu teringat oleh Henry Fayol. Ia, di tahun 1916 memperkenalkan konsep manajemen yang berupa merencanakan, mengorganisasikan, memerintahkan, dan mengawasi. Ketika ada orang bertanya kepadanya, apa tugas dari seorang dirut? POSDCORB jawabnya. Itu adalah kepanjangan dari planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting dan budgeting. Ia mengemukakan istilah itu di tahun 1930. Akronim manajemen itu ringkas dan mudah diingat.

BAB III
ANALISA
MANAJEMEN
A. Fungsi manajemen
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
Perencanaan adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.
Fungsi kedua adalah pengorganisasian atau organizing. Pengorganisasian dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
Pengarahan atau directing adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).
Pengevaluasian atau evaluating dalah proses pengawasan dan pengendalian performa perusahaan untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk menemukan masalah yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar.

B. Tingkatan manajer
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau bahkan mandor (foreman). Satu tingkat di atasnya adalah middle management atau manajemen tingkat menengah.

Manajer menengah mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi. Di bagian puncak pimpinan organisasi terdapat manajemen puncak yang sering disebut dengan executive officer atau top management. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (chief executive officer) dan CFO (chief financial officer)
Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

C. Peran Manajer
Seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu peran antarpribadi, peran informasional, dan peran pengambilan keputusan. Peran antarpribadi adalah peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga peran antarpribadi itu meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Peran informasional meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Peran ketiga yaitu peran pengambil keputusan. Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding. Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.

D. Keterampilan Manajer
Mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Keterampilan pertama adalah keterampilan konseptual (conceptional skill). Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning.
Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja. Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (humanity skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan.
Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah. Keterampilan ketiga adalah keterampilan teknis yang pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, dalam bukunya Business 8th Edition menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu keterampilan manajemen waktu dan keterampilan membuat keputusan.
Kemampuan manajemen waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
Keterapilan kedua, yaitu keterampilan membuat keputusan, adalah kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

E. Sarana Manajemen
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.
Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.
Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
Machine atau digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.
Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.
Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan dalam arti menyebarkan merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

F. Prinsip Manajemen
Prinsip dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Dalam hubungannya dengan manajemen, prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah. Prinsip manajemen ini disusun oleh Henry Fayol, seorang industrialis Perancis.
Prinsip-prinsip umum manajemen (general principle of management) teridiri dari:
1. Pembagian kerja (Division of work)
Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
Setiap dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.
Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu usaha bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang mempunyai wewemang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.
3. Disiplin (Discipline)
Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang datang dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik
Setian karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apanila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.
7. Penggajian pegawai
Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana agar karyawan dapat bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan agar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.
8. Pemusatan (Centralization)
Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)
9. Hirarki (tingkatan)
Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.
10. Ketertiban (Order)
Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan atau. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.
11. Keadilan dan kejujuran
dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.
12. Stabilitas kondisi karyawan
Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.
sebagai makhluk sosial yang memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.
13. Prakarsa (Inisiative)
Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh karena itu, seorang manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.
14. Semangat kesatuan, semangat korps
Setiap karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.
G. Kajian Hawthorne
Kajian Hawthrone adalah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois.
Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai berbagai macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan jika intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak dapat menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya dapat menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan "sesuatu yang lain pasti" telah menyebabkan hasil itu.
Pada tahun 1927 dari beserta rekan-rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian tentang produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, misalnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.
Kalangan akademisi umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran perlikau manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa:
• perilaku dan sentimen memiliki kaitan yang sangat erat
• pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu
• standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan
• uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman.
Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor perilaku manusia sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut.

H. Prinsip Dasar Manajemen
Berdasarkan studi literatur yang saya lakukan terhadap sejumlah buku, artikel, makalah, dan sumber-sumber literatur lainnya, maka manajemen kinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini.
Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau komersial, maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba, pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dan sebagainya. Sedangkan pada organisasi pemerintahan seperti POLRI, maka ukuran kinerja tentu berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja, biasanya tidak bisa diharapkan mampu mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders).
Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja, yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bisa bersikap fair, tidak melihat hasil akhir semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya seorang bawahan belum mencapai semua hasil akhir yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Ini juga bisa menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan datang (continuous improvements).
Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu (1) perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, lalu (2) pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir (3) evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.
Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan pemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.
Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama mampu mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di berbagai organisasi.
Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut.
Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti.
Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan.

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN


A. KESIMPULAN

Kemampuan manajemen waktu merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana
Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan.
Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.
Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut.
Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti.

B. SARAN

Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi

Ingatlah pilar-pilar tinggi dalam manajemen unggul Perlunya perencanaan yang seksama, pertimbangan dan pengambilan keputusan yang sehat, implementasi dan pemantauan keputusan dan pengoperasian yang hati-hati dan kreatif, serta kepedulian terhadap karyawan dan hasilnya, yang didasarkan pada ketrampilan manajemen serta gaya manajemen kelas satu. Ketrampilan ini mencakup perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff, pembuatan keputusan, penganggaran, inovasi, komunikasi, representasi, pengendalian, pengarahan dan pemberian motivasi, hubungan personal
BAB V
KRITIK DAN SARAN

A. Kritik
- Dosen
• Pada saat menjelaskan materi kurang jelas
• Tulisan bapak kurang jelas dan susah di baca
- Fakultas (tidak ada kritik)
- Universitas PGRI Palembang
o Untuk BAK jangan mempersulit mahasiswa dalam setiap urusan
o Selalu menganggap mahasiswa remeh


B. Saran
- Dosen
• Penjelasan materi diharapkan sejelas mungkin supaya mahasiswa mengerti
• Tulisan bapak pada saat menuliskan materi tolong sejelas mungki agar terbaca oleh mahasiswa
- Fakultas
- Universitas PGRI Palembang
- Untuk BAK bekerjalah secara sungguh-sungguh dan profesinal
DAFTAR PUSTAKA


Purwanto, Yadi, 2001, makalah: Manajemen Modul Latihan? PT. Cendekia Informatika, Jakarta

Ardian Syam, Konsep Manajemen, Author, Http://www.pembelejar.com.

Her Suharyanto, Bergabung dengan organisasi profesi, Cetakan Tahun 2002.